發(fā)布日期：2012-12-04瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生 李志強(qiáng)
當(dāng)我們看到或者聽到這些耳熟能詳?shù)拿謺r(shí)：豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞、蘋果、通用電氣、西門子、沃爾瑪、雀巢、寶潔、戴爾……，他們盡情的在世界范圍內(nèi)擴(kuò)張吞并、布局全球，在每一個(gè)角落搜尋著有利于他們發(fā)展的土壤，將自己的產(chǎn)品滲入到每一個(gè)有著人類文明的地方，我們驚奇的發(fā)現(xiàn)，這些不同行業(yè)、不同模式、不同國度的企業(yè)，都是供應(yīng)鏈國際化運(yùn)作的佼佼者。這些全球性大企業(yè)集團(tuán)在供應(yīng)鏈上的實(shí)踐和研究，為中國供應(yīng)鏈管理的發(fā)展提供了極好的靈感和參照。在全球化已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)形式下的必然時(shí)，中國企業(yè)從邯鄲學(xué)步到理論聯(lián)系實(shí)踐，與國際供應(yīng)鏈管理的理念和實(shí)踐漸行漸近。
當(dāng)國際化越來越多的出現(xiàn)在我們的視野中，我們也能看到這樣一些抗著中國旗號(hào)的企業(yè)：利豐、聯(lián)想、海爾、美的、華為、富士康、國美蘇寧、和記黃埔、緯創(chuàng)、鴻海、阿里巴巴……，與一些名列世界500強(qiáng)名單內(nèi)的國字號(hào)、資源壟斷型的企業(yè)相比，他們更具活力和野心，以他們?yōu)槭椎闹袊髽I(yè)集團(tuán)正昂首闊步，迎接新世紀(jì)國際化、全球化的挑戰(zhàn)。
他們的成功，或許不能完全歸于供應(yīng)鏈的發(fā)展，但是，伴隨著中國企業(yè)曲折的發(fā)展之路，中國供應(yīng)鏈從“實(shí)踐-理論-實(shí)踐”，中國供應(yīng)鏈管理的理論日趨完善，并且對(duì)中國企業(yè)的發(fā)展并走向世界起到了巨大的推動(dòng)作用。
在寫中國供應(yīng)鏈的發(fā)展之前，首先要說明的是，現(xiàn)代供應(yīng)鏈，是世界的供應(yīng)鏈，是全球化的供應(yīng)鏈。隨著中國企業(yè)越來越多的加入到全球的競爭中，也越來越多的迎接著來自于全球化的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，殊途同歸，中國供應(yīng)鏈已成為推動(dòng)中國企業(yè)走向世界的中堅(jiān)力量。
一、供應(yīng)鏈的定義及內(nèi)涵
供應(yīng)鏈作為一套完整的科學(xué)理論被人們所認(rèn)識(shí)、研究和運(yùn)用，從國際上來看，是在20世紀(jì)90年代以后，如：美國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)于1996年發(fā)布的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）。而我國的供應(yīng)鏈管理上升到理論層面則要推遲到21世紀(jì)初，中國加入WTO以后所面臨的全球化的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，供應(yīng)鏈管理才作為一個(gè)完整的概念被國人所認(rèn)識(shí)、探討和研究。
供應(yīng)鏈作為一個(gè)社會(huì)、企業(yè)和經(jīng)營者們從長期的實(shí)踐過程中摸索、傳承和逐步演變下來的企業(yè)管理理論，其發(fā)展過程無詳實(shí)年鑒可表。供應(yīng)鏈一詞形成于20世紀(jì)70年代晚期，但是，供應(yīng)鏈的實(shí)踐早在“供應(yīng)鏈”一詞形成之前的千百年間便已經(jīng)開始，供應(yīng)鏈的存在，不以“供應(yīng)鏈”一詞的存在為寄托。探究中國供應(yīng)鏈的發(fā)展，探究的是其功能和內(nèi)涵，因此，我們必須對(duì)供應(yīng)鏈的定義和內(nèi)涵有一定的理解。
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。供應(yīng)鏈管理，是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運(yùn)輸加工、分銷直到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。
從供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義，我們可以總結(jié)出以下供應(yīng)鏈的特征：
1、 供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?duì)工作流、實(shí)物流、信息流、資金流的一體化管理；
2、 供應(yīng)鏈作為一種理念和概念，貫穿于包含研發(fā)、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、物流、銷售等在內(nèi)的整個(gè)運(yùn)作管理系統(tǒng)中，是企業(yè)必須始終考慮的；
3、 供應(yīng)鏈包含對(duì)供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶的整合管理；
4、 供應(yīng)鏈實(shí)際上是一個(gè)龐大的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)和模式；
5、 供應(yīng)鏈運(yùn)作實(shí)際上是一個(gè)協(xié)同共贏的過程；
6、 供應(yīng)鏈的實(shí)質(zhì)在于降低總成本，提高總的服務(wù)水平，以最優(yōu)的價(jià)格向最終用戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；
7、 供應(yīng)鏈管理是一套管理概念，須應(yīng)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)計(jì)劃、需求調(diào)研、研發(fā)設(shè)計(jì)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、信息系統(tǒng)和人力資源等。
8、 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的配合和效率，通過合作與流程優(yōu)化創(chuàng)造價(jià)值。
二、中國供應(yīng)鏈的發(fā)展歷程
為了便于對(duì)我國供應(yīng)鏈的發(fā)展進(jìn)行闡述，根據(jù)社會(huì)化、工業(yè)化進(jìn)程和企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，可以將供應(yīng)鏈的發(fā)展分為以下幾個(gè)階段：
第一階段 來自遠(yuǎn)古的供應(yīng)鏈實(shí)踐
盡管供應(yīng)鏈作為一個(gè)完整的理念和概念出現(xiàn)在人們眼前還是近30年的事情，但實(shí)際上，供應(yīng)鏈的實(shí)踐早在遠(yuǎn)古時(shí)代便已開始，甚至在長達(dá)幾千年的歷史長河中起到了舉足輕重的作用?！耙或T紅塵妃子笑，無人知是荔枝來”，在沒有冷庫和冷藏車的情況下，將嶺南的荔枝新鮮的送到長安，這便是快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈實(shí)踐。
從人們分工合作和交換所需開始，供應(yīng)鏈就已經(jīng)出現(xiàn)，舉例來說，農(nóng)民種出麥子，收貨后賣給磨坊，磨坊通過設(shè)備加工，把麥子加工成面粉，面粉又被賣給面包店，制成饅頭或者面包，最后被居民和來往商旅享用，這些活動(dòng)連起來就形成了一條供應(yīng)鏈。就在這樣一條簡單的供應(yīng)鏈上，也包羅了供應(yīng)鏈的諸多要素，供應(yīng)鏈以市場需求為起點(diǎn)（預(yù)測和研究消費(fèi)者需求，需要多少面包），以顧客（居民和商旅）為中心，將顧客、供應(yīng)商（農(nóng)民和磨坊）、制造商（磨坊和面包店）、經(jīng)銷商和零售商（面包店）等環(huán)節(jié)的成員通過各種不同類型的合作方式，而其中必定也涉及到預(yù)測、計(jì)劃、訂單、采購、庫存等，形成一條完整的、可以與其他供應(yīng)鏈相互競爭的鏈條，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
而在戰(zhàn)火連綿的時(shí)代，供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐與競爭更是在戰(zhàn)爭中占據(jù)著極為重要的位置。每場戰(zhàn)爭都涉及到戰(zhàn)前的物資籌備和運(yùn)輸?shù)倪^程，戰(zhàn)爭所需的糧草、武器、馬匹、衣物等都需要通過一條條供應(yīng)鏈的運(yùn)作才能最終獲取，備多少？怎么備？什么時(shí)候備？備在哪里？如何運(yùn)送？如何補(bǔ)充？戰(zhàn)爭牽引著無數(shù)條供應(yīng)鏈的運(yùn)作，而哪一方的供應(yīng)鏈運(yùn)作得好，誰就可能掌握戰(zhàn)爭的主動(dòng)權(quán)?！秾O子兵法》云：“軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡”，這就是早期的供應(yīng)鏈理論思想。中國古代戰(zhàn)爭因供應(yīng)鏈問題導(dǎo)致戰(zhàn)爭勝負(fù)的事例很多，如戰(zhàn)國時(shí)期的長平之戰(zhàn)、三國時(shí)期的官渡之戰(zhàn)，兵馬錢糧的供應(yīng)問題都直接導(dǎo)致了戰(zhàn)爭的勝負(fù)。古語云“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，也即這個(gè)意思。
這些供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐沒有理論基礎(chǔ)，出自于政府、群體及個(gè)人為了自身利益的最大化而自發(fā)形成的利益鏈條和資源鏈條，這些鏈條或繁或簡、或長或短，但從供應(yīng)鏈的運(yùn)作上而言，這些都是自遠(yuǎn)古以來人們對(duì)于供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)踐，并且是現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的雛形。
第二階段 國家意志下的供應(yīng)鏈
改革開放以前，我國企業(yè)處在幾乎完全的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)階段，社會(huì)資源短缺嚴(yán)重，供不應(yīng)求，幾乎所有資源都處在國家控制之下，比如關(guān)系人們生存的糧票、油票、布票、肉票等，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營也基本上由國家配額，此時(shí)的企業(yè)基本上都是國有企業(yè)，都受國家意志所掌控。而當(dāng)時(shí)的市場嚴(yán)重的供不應(yīng)求，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品基本不存在銷售不出去的情況，因此，企業(yè)之間也鮮有競爭，不存在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的問題。
在這一階段，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)不是要生產(chǎn)什么，也不是市場需要什么，因?yàn)檫@些往往都不是由自己決定。企業(yè)的重點(diǎn)在于配額的獲取和原材料的獲取，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和短缺經(jīng)濟(jì)的條件，企業(yè)很難獲得充足的原材料。一方面，企業(yè)拼命爭技改、搶項(xiàng)目、擴(kuò)建廠房、更新設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，而沒有充足的供應(yīng)能力。另一方面，由于原材料的短缺，企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模，開始在企業(yè)的上下游進(jìn)行擴(kuò)張，逐步演變成為企業(yè)的“縱向一體化”發(fā)展模式，這種模式在后來的企業(yè)發(fā)展模式中占據(jù)了相當(dāng)長時(shí)間的主導(dǎo)地位，并一直延續(xù)到現(xiàn)在，“縱向一體化”的企業(yè)發(fā)展模式雖然在企業(yè)界存在較大的爭議，并且使得很多企業(yè)飽受過分?jǐn)U張及管理范圍過長之苦，但至今為止，還有很多企業(yè)趨之若鶩，不遺余力的開展“縱向一體化”的工作。企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。這就是人們常說的“縱向一體化”管理模式。這個(gè)階段的國有企業(yè)基本都是采用縱向發(fā)展的策略，形成了當(dāng)時(shí)“大而全”“小而全”的管理模式。比如：許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施及組織機(jī)構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷三個(gè)基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”。
由于企業(yè)“重生產(chǎn)、輕流通”，這一階段的供應(yīng)鏈管理，完全是一種封閉式的管理模式，企業(yè)想通過一己之力控制整條“供應(yīng)鏈”（值得注意的是，當(dāng)時(shí)還沒有供應(yīng)鏈的概念），從原材料的供應(yīng)一直到最終將產(chǎn)品送到客戶手中，企業(yè)無法與上下游企業(yè)之間進(jìn)行信息互通和合作，供應(yīng)鏈的意識(shí)和觀念非常淡薄。由于這個(gè)階段的企業(yè)管理水平、管理理念、響應(yīng)能力和執(zhí)行力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到能夠操縱這么長鏈條的水平，這樣的做法不但沒有給企業(yè)帶來更多的收益，反而增加了企業(yè)的管理難度和負(fù)擔(dān)，企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)大幅增加。
第三階段 改革開放后的供應(yīng)鏈發(fā)展
這一階段，供應(yīng)鏈發(fā)展的標(biāo)志是：物流業(yè)的蓬勃發(fā)展、業(yè)務(wù)外包、“橫向一體化”企業(yè)發(fā)展模式的形成。
改革開放后，經(jīng)濟(jì)建設(shè)和發(fā)展成為全國工作的重點(diǎn)，我國經(jīng)濟(jì)加快發(fā)展的步伐，國內(nèi)商品流通和國際貿(mào)易不斷擴(kuò)大，造就了物流業(yè)的發(fā)展。1989年4月，第八屆國際物流會(huì)議在北京召開，物流的概念正式引入中國。通過建立合資企業(yè)從日本、美國、德國等引入企業(yè)物流管理的概念和在企業(yè)具體的操作流程。政府、企業(yè)也在不斷探索什么是物流，什么是企業(yè)物流管理。運(yùn)輸、進(jìn)出口、海關(guān)等開始出現(xiàn)了專業(yè)運(yùn)輸公司為主的模式，加之外資物流公司進(jìn)入，物流概念開始在我國普及。在物流業(yè)開始發(fā)展的大環(huán)境下，加上日本豐田公司精益生產(chǎn)管理中JIT物流模式的引進(jìn)，企業(yè)的傳統(tǒng)物流管理模式開始受到?jīng)_擊，許多先進(jìn)企業(yè)把企業(yè)管理改進(jìn)的著手點(diǎn)和落腳點(diǎn)放到了企業(yè)物流改進(jìn)上，專職物流部門的建立，內(nèi)部物流一體化管理和外部物流剝離外包等改進(jìn)措施在企業(yè)中得以落實(shí)。而真正經(jīng)典的企業(yè)物流管理的里程碑是，海爾在企業(yè)物流管理上的探索和改革成功，打開了我國企業(yè)物流改善的大門，人們開始紛紛效仿海爾，推動(dòng)企業(yè)物流管理改革。
1979-1992年，中國的對(duì)外貿(mào)易蓬勃發(fā)展，在這個(gè)階段，企業(yè)開始注意充分利用內(nèi)部資源，客戶的需求也逐漸成為影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要因素。在客戶需求的“拉動(dòng)”下，企業(yè)開始注意對(duì)整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)（供應(yīng)鏈）加以控制和管理。而1993年以后，中國的經(jīng)濟(jì)體制逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)，市場逐步繁榮，大部分商品已呈現(xiàn)過剩，產(chǎn)品質(zhì)量等因素在競爭中的優(yōu)勢逐步減少，成本的競爭優(yōu)勢逐步體現(xiàn)出來。在這種情況下，企業(yè)不得不開始考慮如何從原材料采購開始就加以管理和控制，以提高企業(yè)的整體效益，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而，這也只是剛剛開始了供應(yīng)鏈內(nèi)部集成的階段。
在這一階段，隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步形成，企業(yè)從單純的“縱向一體化”逐步走向混合型企業(yè)發(fā)展模式。企業(yè)開始關(guān)注自身的核心能力和核心競爭力，而把不是企業(yè)重點(diǎn)的業(yè)務(wù)模塊轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。原材料、零配件、部件組裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)的外包，使得大量的生產(chǎn)制造企業(yè)林立而起，蓬勃發(fā)展；物流的廣泛外包帶來了物流業(yè)的井噴式發(fā)展，而這一階段的物流外包主要體現(xiàn)在運(yùn)輸和倉庫兩個(gè)方面；市場終端的外包則造就了大批的渠道商、經(jīng)銷商、超級(jí)市場等，比如家電行業(yè)所造就的國美、蘇寧等超級(jí)終端商。同時(shí)，隨著企業(yè)管理水平的提升，“縱向一體化”的模式逐步被企業(yè)所掌控，不少企業(yè)在這個(gè)過程中獲得了極大的收效，另一方面，企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，在行業(yè)范圍內(nèi)開始實(shí)施“橫向一體化”的發(fā)展模式。
橫向一體化也叫水平一體化，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種企業(yè)發(fā)展模式。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。橫向一體化的表現(xiàn)方式包括收購、合資、聯(lián)合辦廠、合作與連鎖加盟等方式。橫向一體化的模式應(yīng)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理模式的可復(fù)制性。
而20世紀(jì)末21世紀(jì)初，中國對(duì)供應(yīng)鏈的研究才剛剛起步。國內(nèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的關(guān)注主要集中在“供應(yīng)商——制造商”這一層面上，只是供應(yīng)鏈上的一小段，研究的內(nèi)容主要局限于供應(yīng)商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等問題，沒有考慮整個(gè)從供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，而且研究也沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。在我國企業(yè)界還沒有形成真正意義上的供應(yīng)鏈。就我國脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的國有企業(yè)和中小規(guī)模的大量的加工生產(chǎn)企業(yè)來說，供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理仍然是比較陌生的概念。值得欣喜的是，近年來隨著為跨國公司配套企業(yè)的增加，一些企業(yè)逐漸開始在理念和經(jīng)營上不自覺地有了供應(yīng)鏈管理的要求。
第四階段 21世紀(jì)的供應(yīng)鏈管理
21世紀(jì)伊始，中國成功加入WTO，中國企業(yè)面臨新的經(jīng)營環(huán)境：經(jīng)濟(jì)全球化，競爭日趨加劇，消費(fèi)者需求多樣化，信息技術(shù)飛速發(fā)展并得到廣泛應(yīng)用。在上述背景下，隨著國際供應(yīng)鏈理念的形成和傳入、企業(yè)界供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的深入，大家開始認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的競爭力并非由一個(gè)企業(yè)便能決定，而是由產(chǎn)品的供應(yīng)鏈決定的。以前，企業(yè)盡量把物流成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)。這樣或許會(huì)降低某個(gè)企業(yè)的物流成本，但它好比把錢從一個(gè)口袋放到另一個(gè)口袋，錢的總數(shù)并沒有發(fā)生變化，同樣，物流成本上升的轉(zhuǎn)移無法減少整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本，最終仍要反映在商品售價(jià)上。由于產(chǎn)品競爭力未見提高，最后受害的仍將是供應(yīng)鏈中所有企業(yè)，所以犧牲供應(yīng)鏈伙伴的利益以謀求自身利益的做法是不可取的。于是，有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)便開始尋求一種變通方法，轉(zhuǎn)向?qū)嵤┕?yīng)鏈管理，與供應(yīng)鏈伙伴進(jìn)行物流協(xié)作，共同尋求降低物流成本、改善物流服務(wù)的途徑。到了本階段后，企業(yè)已不再把目光局限在企業(yè)內(nèi)部的物流系統(tǒng)，而把供應(yīng)鏈作為一個(gè)系統(tǒng)，把管理延伸到企業(yè)外部。
加入WTO，意味著中國經(jīng)濟(jì)全面融入國際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)洪流和世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，平等參與國際化合作和專業(yè)化分工，使得中國有更多的機(jī)會(huì)利用全球化的資源、挖掘全球化的市場；另一方面，也將使中國企業(yè)面臨前所未有的國內(nèi)外市場競爭。中國企業(yè)如何在激烈的競爭中獲取優(yōu)勢已成為一個(gè)引人關(guān)注的現(xiàn)實(shí)問題。
國際企業(yè)的發(fā)展給我們提供了寶貴的參考：現(xiàn)階段，國際企業(yè)在降低生產(chǎn)成本、改善產(chǎn)品品質(zhì)和擴(kuò)大銷售方面的競爭已經(jīng)相當(dāng)成熟，在生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)一步挖掘“利潤增長點(diǎn)”的空間已十分有限。在這種情況下，很多企業(yè)將眼光轉(zhuǎn)向以服務(wù)為核心的競爭。而在服務(wù)領(lǐng)域，供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代物流服務(wù)尤其令人關(guān)注，因?yàn)楦咝Ч?yīng)鏈和合理物流可以使整個(gè)生產(chǎn)和流通結(jié)構(gòu)得到改善和協(xié)調(diào)，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提供有力支持，并為企業(yè)帶來可觀的利潤。
在這一階段，面對(duì)越來越開放的全球市場，以及越來越多的世界500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的分享，我國供應(yīng)鏈管理無論是從實(shí)踐上還是理論上都取得了長足的進(jìn)步。企業(yè)管理者對(duì)供應(yīng)鏈管理的理論耳熟能詳，并且能夠意識(shí)到供應(yīng)鏈能夠給企業(yè)帶來的諸多好處和優(yōu)勢，供應(yīng)鏈管理被提升到一個(gè)從未有的高度。另一方面，各種供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)、組織如雨后春筍般成立，組織與供應(yīng)鏈相關(guān)的會(huì)議、研討、論壇等活動(dòng)，盡管水平、規(guī)模和影響力尚待提升，但這無疑是中國供應(yīng)鏈管理理論和實(shí)踐的提升的生力軍，將對(duì)中國供應(yīng)鏈未來的發(fā)展起到強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。
三、中國供應(yīng)鏈發(fā)展的方向
（一）需進(jìn)一步明確對(duì)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理概念的理解
利豐集團(tuán)成立與1906年，是一家精于供應(yīng)鏈管理、以香港為基地的全球性大型跨國商貿(mào)集團(tuán)，其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和模式備受關(guān)注，哈佛大學(xué)曾對(duì)利豐集團(tuán)作了一系列的案例分析。利豐研究中心在《供應(yīng)鏈管理——香港利豐集團(tuán)的實(shí)踐》一書中，對(duì)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的概念進(jìn)行了全面的歸納。供應(yīng)鏈管理應(yīng)包含：
（1） 以顧客為中心，以市場需求為原動(dòng)力；
（2） 強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，在供應(yīng)鏈上明確定位，并將非核心業(yè)務(wù)外包；
（3） 各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益；
（4） 對(duì)工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn)；
（5） 利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作；
（6） 縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近實(shí)時(shí)需求；
（7） 減少采購、庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。
前三個(gè)概念體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)；（4）、（5）兩個(gè)概念中有關(guān)各流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和信息優(yōu)化概括了推行供應(yīng)鏈管理的具體方法，最后則是實(shí)施供應(yīng)鏈的目標(biāo)，即從時(shí)間和成本兩方面為產(chǎn)品增值，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
（二）供應(yīng)鏈的管理優(yōu)化與提升仍需回歸物流的本源
2010年，中國供應(yīng)鏈專業(yè)委員會(huì)舉辦了多場關(guān)于“回歸物流本源”的論壇，針對(duì)制造業(yè)物流與供應(yīng)鏈的發(fā)展展開了激烈的探討。中國供應(yīng)鏈專業(yè)委員會(huì)主席邱伏生先生在《中國物流發(fā)展30年》中，對(duì)我國物流與供應(yīng)鏈管理的發(fā)展方向進(jìn)行了如下闡述：
（1） 采用培訓(xùn)和典型企業(yè)經(jīng)驗(yàn)介紹等方式，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭腦中，建立現(xiàn)代企業(yè)物流與供應(yīng)鏈觀念，摒棄“大而全”、“小而全”的企業(yè)運(yùn)作模式。
（2） 大力培訓(xùn)企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理人才。
（3） 組織專門人才或?qū)I(yè)物流咨詢公司對(duì)各企業(yè)各自的供應(yīng)鏈物流現(xiàn)狀進(jìn)行分析，分析存在的問題，分析產(chǎn)生這些問題的根本原因。
（4） 充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)。
（5） 將企業(yè)的部分或全部的物流功能進(jìn)行剝離，外包給更專業(yè)的公司。
（6） 學(xué)習(xí)和采用具體供應(yīng)鏈物流作業(yè)中的新技術(shù)和新理念。
（三）制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展方向
2004年，中國物流與采購聯(lián)合會(huì)對(duì)全國范圍內(nèi)的500家企業(yè)展開的制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理問卷的調(diào)查，結(jié)果顯示，供應(yīng)鏈管理已被大部分的企業(yè)放在了首要改進(jìn)的位置，其次是信息技術(shù)和采購管理。
針對(duì)中國供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀和特性，企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理問題應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：
（1） 適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需要，對(duì)企業(yè)組織做出相應(yīng)改變；
（2） 引進(jìn)和培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才；
（3） 選擇適合的伙伴，形成真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；
（4） 建立健全先進(jìn)信息系統(tǒng)，提高供應(yīng)鏈的信息化管理水平；
（5） 專攻核心競爭力，通過外包加強(qiáng)競爭優(yōu)勢；
（6） 放眼全球，企業(yè)應(yīng)該具備全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略眼光。
需要強(qiáng)調(diào)的是，中國企業(yè)盡管已經(jīng)意識(shí)到自身在供應(yīng)鏈管理上的欠缺，但是，企業(yè)的供應(yīng)鏈實(shí)踐已經(jīng)落后于供應(yīng)鏈理論，而這些理論大部分都來自于國際化大企業(yè)的實(shí)踐。因此，作為中國的企業(yè)、企業(yè)家以及供應(yīng)鏈管理相關(guān)研究人員，一方面，應(yīng)加快我國供應(yīng)鏈管理前進(jìn)的步伐，向國際化的大企業(yè)看齊，借鑒他們的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。另一方面，中國企業(yè)的土壤和環(huán)境，造就了今天的中國供應(yīng)鏈管理的特色，在向國際化看齊的同時(shí)，要結(jié)合中國的實(shí)際國情和企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，制定出符合中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理體系，這才是中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展之道。
