發(fā)布日期：2012-12-20瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生 李志強
當我們看到或者聽到這些耳熟能詳?shù)拿謺r：豐田、耐克、尼桑、麥當勞、蘋果、通用電氣、西門子、沃爾瑪、雀巢、寶潔、戴爾……，他們盡情的在世界范圍內擴張吞并、布局全球，在每一個角落搜尋著有利于他們發(fā)展的土壤，將自己的產品滲入到每一個有著人類文明的地方，我們驚奇的發(fā)現(xiàn)，這些不同行業(yè)、不同模式、屬于不同國度的企業(yè)，都是供應鏈國際化運作的佼佼者。這些全球性大企業(yè)集團在供應鏈上的實踐和研究，為中國供應鏈的發(fā)展提供了極好的靈感和參照。
當國際化越來越多的出現(xiàn)在我們的視野中，我們也能看到這樣一些中國企業(yè)：利豐、聯(lián)想、海爾、美的、華為、富士康、國美、蘇寧、和記黃埔、緯創(chuàng)、鴻海、阿里巴巴……，與一些名列世界500強名單內的國字號、資源壟斷型的企業(yè)相比，他們更具活力和野心，以他們?yōu)槭椎闹袊髽I(yè)集團正昂首闊步，迎接新世紀國際化、全球化的挑戰(zhàn)。
他們的成功，或許不能完全歸于供應鏈的發(fā)展，但是，伴隨著中國企業(yè)曲折的發(fā)展之路，中國供應鏈從從實踐到理論，再從理論到實踐，中國供應鏈日趨豐滿，并且對中國企業(yè)的發(fā)展并走向世界起到了巨大的推動作用。
一、發(fā)展熱點與成就
供應鏈作為一套完整的科學理論被人們所認識、研究和運用，從國際上來看，是在20世紀90年代以后，如：美國供應鏈協(xié)會于1996年發(fā)布的供應鏈運作參考模型（SCOR）。而我國的供應鏈管理上升到理論層面則要推遲到21世紀初，中國加入WTO以后，面臨全球化的機遇和挑戰(zhàn)，供應鏈管理才作為一個完整的概念被國人所認識、探討和研究。盡管如此，供應鏈的實踐早在遠古時代便已開始，甚至在長達幾千年的歷史長河中起到了舉足輕重的作用?！耙或T紅塵妃子笑，無人知是荔枝來”，在沒有冷藏設備的情況下，將嶺南的荔枝新鮮的送到長安，這便是快速響應的供應鏈實踐?！秾O子兵法》云：“軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡”，這就是早期的供應鏈理論思想。而改革開放前期，受國企思維和計劃經濟體制的影響，形成的“大而全”“小而全”的企業(yè)特征，實際上也是當時供應鏈發(fā)展主要特征。
改革開發(fā)伊始至今，隨著中國企業(yè)從計劃經濟體制向市場經濟體制轉變、國企改制、中國加入WTO、大量的知名國際名企涌入中國、中國企業(yè)與外企合資辦廠等大事件的發(fā)生，中國企業(yè)更多的融入到了全球經濟體系，中國企業(yè)可以平等的利用全球化的資源，也平等的參與到了全球化的競爭中。在三十多年的風雨歷程中，中國企業(yè)從“邯鄲學步”到“理論聯(lián)系實踐”，與國際供應鏈管理漸行漸近，取得了長足的進步。
改革開放初期，我國企業(yè)尚處在計劃經濟時代，在資源緊缺、市場供不應求、企業(yè)主動尋求突破的情況下，形成了“縱向一體化”的供應鏈熱潮。在這一時期，企業(yè)關注的重點不是要生產什么，也不是市場需要什么，因為這些往往都不是由企業(yè)自己決定。在計劃經濟和短缺經濟的條件下，企業(yè)很難獲得充足的原材料。一方面，企業(yè)拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而沒有充足的供應能力。另一方面，由于原材料的短缺，企業(yè)為了獲取足夠的資源以擴大企業(yè)規(guī)模，開始在企業(yè)的上下游進行擴張，逐步演變成為企業(yè)的“縱向一體化”供應鏈發(fā)展模式，這種模式在后來占據了相當長時間的主導地位，并一直延續(xù)至今，“縱向一體化”的模式雖然在企業(yè)界存在較大的爭議，并且使得很多企業(yè)飽受過分擴張及管理戰(zhàn)線過長之苦，但至今為止，還有很多企業(yè)趨之若鶩、不遺余力的開展“縱向一體化”的工作。比如：許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準備、零件加工、裝配、包裝、運輸?shù)纫徽自O備、設施及組織機構，但其構成比例卻又是畸形的：受長期計劃經濟的影響，其產品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產品開發(fā)、加工、市場營銷三個基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”。
由于企業(yè)“重生產、輕流通”，這一階段的供應鏈管理是一種封閉式的管理模式，企業(yè)想通過一己之力控制整條“供應鏈”，從原材料的供應一直到最終將產品送到客戶手中，企業(yè)無法與上下游企業(yè)之間進行信息互通和合作，供應鏈的意識和觀念非常淡薄。由于這個階段的企業(yè)管理水平、管理理念、響應能力和執(zhí)行力還遠遠沒有達到能夠操縱這么長鏈條的水平，“縱向一體化”的做法在當時不但沒有給企業(yè)帶來更多的收益，反而增加了企業(yè)的管理難度和負擔，企業(yè)經營過程中的風險和變數(shù)大幅增加。
另一方面，經濟建設和發(fā)展成為全國工作的重點，我國經濟加快發(fā)展的步伐，國內商品流通和國際貿易不斷擴大，造就了物流業(yè)的發(fā)展。1989年4月，第八屆國際物流會議在北京召開，物流的概念正式引入中國。通過建立合資企業(yè)從日本、美國、德國等引入企業(yè)物流管理的概念和在企業(yè)具體的操作流程。政府、企業(yè)也在不斷探索什么是物流，什么是企業(yè)物流管理。運輸、進出口、海關等開始出現(xiàn)了專業(yè)運輸公司為主的模式，加之外資物流公司進入，物流概念開始在我國普及。在物流業(yè)開始發(fā)展的大環(huán)境下，加上日本豐田公司精益生產管理中JIT物流模式的引進，企業(yè)的傳統(tǒng)物流管理模式開始受到沖擊，許多先進企業(yè)把企業(yè)管理改進的著手點和落腳點放到了企業(yè)物流改進上，專職物流部門的建立，內部物流一體化管理和外部物流剝離外包等改進措施在企業(yè)中得以落實。這一時期的物流主要集中在運輸和倉儲的發(fā)展。而真正經典的企業(yè)物流管理的里程碑要到1999年，海爾多年以來在企業(yè)物流管理上的探索和改革取得成功，給20世紀我國的供應鏈發(fā)展劃上了圓滿的句號，也打開了我國企業(yè)物流改善的大門，物流成為企業(yè)追求的“第三利潤源泉”，在21世紀的前十年里，人們開始紛紛效仿海爾，推動企業(yè)物流管理改革。
而在1982-1992年的這段時間里，隨著中國的對外貿易蓬勃發(fā)展，企業(yè)也開始注意充分利用內部資源，客戶的需求也逐漸成為影響企業(yè)經營活動的重要因素。在客戶需求的拉動下，企業(yè)開始注意對整個經營活動加以控制和管理，這是最初的現(xiàn)代供應鏈管理雛形。1993年以后，中國的經濟體制逐步由計劃經濟轉變?yōu)槭袌鼋洕袌鲋鸩椒睒s，大部分商品已呈現(xiàn)過剩，產品質量等因素在競爭中的優(yōu)勢逐步減少，成本的競爭優(yōu)勢逐步體現(xiàn)出來。在這種情況下，企業(yè)不得不開始考慮如何從原材料采購開始就加以管理和控制，以提高企業(yè)的整體效益，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而，這也只是剛剛開始了供應鏈內部集成的階段。
20世紀90年代初，隨著市場經濟的逐步形成，企業(yè)從單純的“縱向一體化”逐步走向混合型企業(yè)發(fā)展模式。企業(yè)開始關注自身的核心能力和核心競爭力，而把不是企業(yè)重點的業(yè)務模塊轉包給其他企業(yè)。原材料、零配件、部件組裝生產業(yè)務的外包，使得大量的生產制造企業(yè)林立而起，蓬勃發(fā)展；物流的廣泛外包帶來了物流業(yè)的井噴式發(fā)展，這時候的物流外包主要體現(xiàn)在運輸和倉庫兩個方面；市場終端的外包則造就了大批的渠道商、經銷商、超級市場等，比如家電行業(yè)所造就的國美、蘇寧等超級終端商。同時，隨著企業(yè)管理水平的提升，“縱向一體化”的模式逐步被企業(yè)所掌控，不少企業(yè)在這個過程中獲得了極大的收效，另一方面，企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，在行業(yè)范圍內開始實施“橫向一體化”的發(fā)展模式。
橫向一體化也叫水平一體化，是指為了擴大生產規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種企業(yè)發(fā)展模式。橫向一體化的表現(xiàn)方式包括收購、合資、聯(lián)合辦廠、合作與連鎖加盟等方式。“橫向一體化”應強調供應鏈管理模式的可復制性。
20世紀末21世紀初，中國對供應鏈的真正意義上的理論研究才剛剛起步。國內企業(yè)對供應鏈的關注主要集中在“供應商——制造商”這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續(xù)性和經濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。在我國企業(yè)界還沒有形成真正意義上的供應鏈。就我國脫胎于計劃經濟模式的國有企業(yè)和中小規(guī)模的大量的加工生產企業(yè)來說，供應鏈和供應鏈管理仍然是比較陌生的概念。值得欣喜的是，近年來隨著為跨國公司配套企業(yè)的增加，一些企業(yè)逐漸開始在理念和經營上不自覺地有了供應鏈管理的要求。
21世紀伊始，中國成功加入WTO，中國企業(yè)面臨新的經營環(huán)境：經濟全球化，競爭日趨加劇，消費者需求多樣化，信息技術飛速發(fā)展并得到廣泛應用。在上述背景下，隨著國際供應鏈理念的形成和傳入、企業(yè)界供應鏈管理實踐的深入，大家開始認識到產品的競爭力并非由一個企業(yè)便能決定，而是由產品的供應鏈決定的。以前，企業(yè)盡量把物流成本轉嫁給供應鏈上、下游企業(yè)。這樣或許會降低某個企業(yè)的物流成本，但物流成本上升的轉移無法減少整個供應鏈的物流成本，最終仍要反映在商品售價上。由于產品競爭力未見提高，最后受害的仍將是供應鏈中所有企業(yè)，所以犧牲供應鏈伙伴的利益以謀求自身利益的做法是不可取的。于是，有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)便開始尋求一種變通方法，轉向實施供應鏈管理，與供應鏈伙伴進行協(xié)作，共同尋求降低成本的途徑。到了本階段后，企業(yè)已不再把目光局限在企業(yè)內部的物流系統(tǒng)，而將供應鏈作為一個系統(tǒng)，把管理延伸到企業(yè)外部。
加入WTO，意味著中國經濟全面融入國際經濟洪流和世界經濟一體化進程中，平等參與國際化合作和專業(yè)化分工，使得中國有更多的機會利用全球化的資源、挖掘全球化的市場；另一方面，也將使中國企業(yè)面臨前所未有的國內外市場競爭。中國企業(yè)如何在激烈的競爭中獲取優(yōu)勢已成為一個引人關注的現(xiàn)實問題。
國際企業(yè)的發(fā)展給我們提供了寶貴的參考：現(xiàn)階段，國際企業(yè)在降低生產成本、改善產品品質和擴大銷售方面的競爭已經相當成熟，在生產領域進一步挖掘“利潤增長點”的空間已十分有限。在這種情況下，很多企業(yè)將眼光轉向以服務為核心的競爭。而在服務領域，供應鏈管理和現(xiàn)代物流服務尤其令人關注，因為高效供應鏈和合理物流可以使整個生產和流通結構得到改善和協(xié)調，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提供有力支持，并為企業(yè)帶來可觀的利潤。
在這一階段，面對越來越開放的全球市場，以及越來越多的世界500強企業(yè)的供應鏈管理經驗的分享，我國供應鏈管理無論是從實踐上，還是理論上都取得了長足的進步。企業(yè)管理者對供應鏈管理的理論耳熟能詳，并且能夠意識到供應鏈給企業(yè)帶來的諸多好處和優(yōu)勢，供應鏈管理被提升到一個從未有的高度。另一方面，各種供應鏈協(xié)會、組織如雨后春筍般成立，組織與供應鏈相關的會議、研討、論壇等活動，盡管水平、規(guī)模和影響力尚待提升，但這無疑是中國供應鏈管理理論和實踐提升的生力軍，將對中國供應鏈未來的發(fā)展起到強有力的推動作用。
二、對供應鏈概念和內涵理解的提升
經過30年的發(fā)展，我國對供應鏈“實踐-理論-實踐……”的循環(huán)往復的提升過程中，對供應鏈的概念，從最初的簡單的將供應鏈理解為物料供應和供方的管理，到現(xiàn)在對供應鏈有了全面的認識，對其范圍、內涵等都有了更為深入的理解。
現(xiàn)階段，人們普遍認為，供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構和模式。供應鏈管理，是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷直到最終把產品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術武裝起來的計劃、控制、協(xié)調等經營活動，實現(xiàn)整個供應鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。在定義的基礎上，人們對于供應鏈的內涵進行廣度和深度拓展，總結出以下供應鏈的基本特征：
1、 供應鏈是對工作流、實物流、信息流、資金流的一體化管理；
2、 供應鏈作為一種理念和概念，貫穿于包含研發(fā)、計劃、采購、生產、物流、銷售等在內的整個運作管理系統(tǒng)中，是企業(yè)必須始終考慮的；
3、 供應鏈包含對供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶的整合管理；
4、 供應鏈實際上是一個龐大的網狀結構和模式；
5、 供應鏈運作實際上是一個協(xié)同共贏的過程；
6、 供應鏈的實質在于降低總成本，提高總的服務水平，以最優(yōu)的價格向最終用戶提供最優(yōu)質的產品和服務；
7、 供應鏈管理是一套管理概念，須應用于企業(yè)管理的各個方面，包括：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產計劃、需求調研、研發(fā)設計、市場營銷、財務管理、信息系統(tǒng)和人力資源等。
8、 供應鏈管理強調環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的配合和效率，通過合作與流程優(yōu)化創(chuàng)造價值。
而一家叫做利豐集團的貿易公司，在長達數(shù)百年的供應鏈實踐過程中，給中國供應鏈的發(fā)展研究提供了很好的素材和成就。利豐集團成立與1906年，是一家精于供應鏈管理、以香港為基地的全球性大型跨國商貿集團，其發(fā)展經驗和模式備受關注，哈佛大學曾對利豐集團作了一系列的案例分析。利豐研究中心在《供應鏈管理——香港利豐集團的實踐》一書中，對現(xiàn)代供應鏈管理的概念進行了全面的歸納。供應鏈管理應包含：
1、 以顧客為中心，以市場需求為原動力；
2、 強調企業(yè)應專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，并將非核心業(yè)務外包；
3、 各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；
4、 對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執(zhí)行、修正和不斷改進；
5、 利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作；
6、 縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求；
7、 減少采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。
前三個概念體現(xiàn)了供應鏈管理的實質；（4）、（5）兩個概念中有關各流程的設計、執(zhí)行和信息優(yōu)化概括了推行供應鏈管理的具體方法，最后則是實施供應鏈的目標，即從時間和成本兩方面為產品增值，從而增強企業(yè)的競爭力。
三、供應鏈發(fā)展的不足之處
盡管很多公司通過供應鏈的運作獲得了競爭優(yōu)勢，良好的供應鏈運作水平使得他們能在激烈的競爭中獲勝，并且參與到全球化的競爭中。但是，縱觀中國近年來的供應鏈熱潮，往往都是概念的炒作，未真正落到實處，僅僅從理念、概念上認識到了供應鏈的重要性，供應鏈及供應鏈管理存在諸多的不足。筆者根據多年來對企業(yè)進行的供應鏈咨詢與診斷，在本文中列舉出十條供應鏈的不足：
1、企業(yè)發(fā)展和擴張模式上的迷茫。很多企業(yè)具有擴張的潛力，但是由于未對自身所處的供應鏈環(huán)境有清楚的認識，對不同行業(yè)之間的供應鏈的差異認識不清，對供應鏈管理的可復制性認識不清，導致企業(yè)在“縱向一體化”、“橫向一體化”和“多元化”的發(fā)展模式上決策的失誤，最終導致企業(yè)擴張的失敗或者擴張的效果不佳，很多企業(yè)甚至由于盲目的擴張，最終導致企業(yè)走上瀕臨破產的境地。
2、 供應鏈標準化程度不足。一方面是運作和管理的標準化不足，對員工的經驗極度依賴；另一方面，是多樣性的產品研發(fā)設計與產品標準化程度之間的矛盾，由于未充分考慮產品標準化的需求，使得企業(yè)供應鏈復雜度成倍的增加。
3、 企業(yè)供應鏈管理的信息化程度不高?，F(xiàn)有信息化主要還是集中運用在企業(yè)內部，未延伸到供應鏈的上下游，而且，對于供應鏈運作的過程控制還沒有真正的實現(xiàn)信息化管控，信息系統(tǒng)無法為管理者決策提供充分的依據和管理支撐，供應鏈運作效率低、浪費大。
4、 供應鏈上各企業(yè)間的信息共享程度低。供應鏈上的企業(yè)之間競爭大于合作，甚至是惡性的競爭和壓榨，上下游企業(yè)間通過巧立各種名目降價或者漲價。企業(yè)視所有內部信息為“機密”，不愿意向相關企業(yè)共享和公開自己的信息，導致供應鏈上信息共享程度極差，由于信息缺失導致決策失誤的情況每天都在不斷的上演。
5、 資源的共享程度低。每個企業(yè)都有自己的資源優(yōu)勢，也有自己的資源瓶頸，整個供應鏈各企業(yè)間資源不均，而供應鏈上的企業(yè)和企業(yè)之間又不能實現(xiàn)資源的共享，使得企業(yè)一方面由于資源的缺乏而面臨發(fā)展的瓶頸，另一方面卻又有大量的資源閑置得不到利用。這也極大的影響了供應鏈的運作績效。
6、 對市場掌控能力不足。企業(yè)對供應市場和需求市場的掌控能力都存在不足，往往缺少充分的調研分析和數(shù)據支持，使得企業(yè)在供應和銷售上面的決策都是建立在錯誤信息的基礎上的。
7、 庫存控制意識和能力不足。企業(yè)在發(fā)展過程中為了保證生產和保有市場，所形成的以庫存消滅風險的作風依然盛行，認為自己的庫存無法再降了，而未從供應鏈協(xié)作的角度考慮庫存的控制。很多企業(yè)僅僅通過控制結算時間來占用上下游的資金，實際上，對于整個供應鏈而言，這種做法沒有起到任何作用，反而損傷了供應鏈各成員之間的關系。
8、 對業(yè)務外包沒有信心。一方面，很多公司受“縱向一體化”思維的影響，對于某些“雞肋”業(yè)務、邊緣業(yè)務不愿意放手，認為自己經營仍然有利可圖，但是實際上這些業(yè)務往往已經成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。另一方面，由于承接各種外包服務的公司水平參差不齊，無法達到企業(yè)的要求，也導致了企業(yè)對于業(yè)務的外包沒有足夠的信心。
9、 企業(yè)布局缺少供應鏈層面上的思維。企業(yè)在生產基地、物流中心、銷售中心、供應商選擇等方面，沒有從供應市場、消費市場、資源和服務等多方面、多角度的進行調研和分析，缺乏系統(tǒng)思維，因此企業(yè)各方面的布局未能達到相對最優(yōu)，而布局一旦確定下來，再想要調整就將要付出非常沉重的代價。
10、 企業(yè)組織結構設置普遍沒有從有利于供應鏈發(fā)展的角度出發(fā)，很多企業(yè)沒有專門的供應鏈管理部門，或者即便有供應鏈管理部門，對其授權也不足，大部分的供應鏈管理部門實際上僅僅是供應管理部門，甚至就是采購部門。另外，我國的供應鏈管理人才存在很大的缺口。
以上供應鏈發(fā)展的不足之處并非沒有成功的案例可以借鑒，很多中國的企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)，比如本文開始的時候列舉的那些優(yōu)秀的中國的企業(yè)，他們不遺余力、始終不懈的堅持自己的發(fā)展方向，在供應鏈的優(yōu)化和發(fā)展、供應鏈伙伴關系的建立和維護等方面需求突破，在以上的一個或者某幾個方面實際上已經取得了相當?shù)某煽儯o中國企業(yè)在供應鏈管理方面的突破提供了很好的參照。
四、供應鏈發(fā)展的方向
2004年，中國物流與采購聯(lián)合會對全國范圍內的500家企業(yè)展開的制造企業(yè)供應鏈管理問卷的調查，結果顯示，供應鏈管理已被大部分的企業(yè)放在了首要改進的位置，其次是信息技術和采購管理。
針對中國供應鏈的現(xiàn)狀和特性，企業(yè)加強供應鏈管理問題主要應從以下幾個方面入手：
（1） 適應供應鏈管理需要，對企業(yè)組織做出相應改變；
（2） 引進和培養(yǎng)供應鏈管理人才；
（3） 選擇適合的伙伴，形成真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系；
（4） 強調供應鏈共贏，真正實現(xiàn)供應鏈層面的合作；
（5） 建立健全先進信息系統(tǒng)，提高供應鏈的信息化管理水平；
（6） 專攻核心競爭力，通過外包加強競爭優(yōu)勢；
（7） 突破固有思維，跳出行業(yè)經驗的誤區(qū)，用創(chuàng)新思維看待既定的問題；
（8） 放眼全球，企業(yè)應該具備全球供應鏈戰(zhàn)略眼光。
另外，供應鏈的發(fā)展離不開物流的發(fā)展，實際上，物流最為供應鏈概念中最為重要和關鍵的一個概念，我國近幾年形成的“物流熱”以及政策上的支持和傾斜，也極大的推動了我國供應鏈的發(fā)展。
2010年，中國供應鏈專業(yè)委員會舉辦了多場關于“回歸物流本源”的論壇，針對制造業(yè)物流與供應鏈的發(fā)展展開了激烈的探討。中國供應鏈專業(yè)委員會主席邱伏生先生在《中國物流發(fā)展30年》中，對我國物流與供應鏈管理的發(fā)展方向進行了如下闡述：
（1） 采用培訓和典型企業(yè)經驗介紹等方式，在企業(yè)領導頭腦中，建立現(xiàn)代企業(yè)物流與供應鏈觀念，摒棄“大而全”、“小而全”的企業(yè)運作模式。
（2） 大力培訓企業(yè)物流與供應鏈管理人才。
（3） 組織專門人才或專業(yè)物流咨詢公司對各企業(yè)各自的供應鏈物流現(xiàn)狀進行分析，分析存在的問題，分析產生這些問題的根本原因。
（4） 充分利用現(xiàn)代信息技術。
（5） 將企業(yè)的部分或全部的物流功能進行剝離，外包給更專業(yè)的公司。
（6） 學習和采用具體供應鏈物流作業(yè)中的新技術和新理念。
需要強調的是，中國企業(yè)盡管已經意識到自身在供應鏈管理上的欠缺，但是，企業(yè)的供應鏈實踐已經落后于供應鏈理論，而這些理論大部分都來自于國際化大企業(yè)的實踐。因此，作為中國的企業(yè)、企業(yè)家以及供應鏈管理相關研究人員，一方面，應加快我國供應鏈管理前進的步伐，向國際化的大企業(yè)看齊，借鑒他們的先進經驗。另一方面，中國企業(yè)的土壤和環(huán)境，造就了今天的中國供應鏈管理的特色，在向國際化看齊的同時，要結合中國的實際國情和企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，制定出符合中國企業(yè)的供應鏈管理體系，這才是中國企業(yè)供應鏈管理的發(fā)展之道。
