發(fā)布日期：2017-05-16瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 李志強
計劃管理是制造企業(yè)有效運作的火車頭，計劃體系是企業(yè)的神經系統(tǒng)，計劃部門是企業(yè)的中樞大腦。計劃的本質，就是協(xié)同各部門準確、穩(wěn)定、快速的完成交付，兌現(xiàn)向客戶做出的承諾。越來越多的企業(yè)重視計劃的優(yōu)化，通過各種辦法甚至重金投入信息系統(tǒng)以期改善計劃的問題，但往往發(fā)現(xiàn)收效甚微。我們在做計劃的過程中，常常面臨的問題是：預測不準、需求多變、急單變更單多、產銷不平衡、頻頻缺料等，導致企業(yè)運營組織的混亂，經?？吹健皫齑娑逊e如山但還不能準時交貨”的“雙輸”局面。而最終交不了貨、庫存居高不下、計劃趕不上變化朝令夕改內耗嚴重等都會歸結為計劃的問題。你的企業(yè)為什么做不好生產計劃？我結合多年來在各行業(yè)輾轉的咨詢改善經驗和所見所聞，分析總結了制造企業(yè)生產計劃管理七大現(xiàn)狀問題，供讀者參考。
1供應鏈系統(tǒng)性思維缺乏
要能夠站在供應鏈系統(tǒng)的角度來看待計劃，用供應鏈的思維來思考問題。供應鏈的思維就是要考慮上下游之間的協(xié)同關系、供需關系、契約關系，用供應鏈的思維思考，再回頭來看待自己的工作，計劃管理的方向就會很明確。所以，能不能通過一定的邏輯、規(guī)則、制度、文化將“客戶-市場-銷售-產品研發(fā)-制造-采購-物流”等有機的結合起來，是計劃管理能否化繁為簡、四兩撥千斤的關鍵所在。很多企業(yè)的計劃是矛盾的，產能明明不夠，非得超量排；物料明明不夠，非得排上線；客戶需求明明不緊急，非得火急火燎的做出來；工廠明明超負荷了，市場非得搞個大型促銷；某個產品的產能明明受限了，非得定義為爆款……很多問題都是不具備供應鏈思維的后果，部門壁壘的產物。當然，不是說計劃就要說了算，說產能不夠就不夠，說沒有物料就沒有物料，而是計劃要能夠發(fā)現(xiàn)主要矛盾，提前預警，提前準備，提前協(xié)同，盡量減少這類問題的發(fā)生。
2 缺少需求管理能力
需求驅動生產，有需求才能生產。需求分為預測需求和訂單需求，根據(jù)企業(yè)不同的生產模式（MTO、MTS），需求對計劃及生產的驅動方式不同，但終歸我們要先明確需求是什么，才能轉動驅動的鑰匙。企業(yè)往往受困于需求的不確定性和復雜性，但我的觀點是：管理可以很大程度上影響需求，使需求產生在我們期望的方向，從而使得需求可預測、可掌控。根據(jù)我的經驗來看，好的需求管理和大量復雜的數(shù)學模型并沒有必然關系，因為大部分企業(yè)需求管理還沒有達到要用數(shù)學模型來進一步精確的程度，提升空間太大。
如何影響和管理需求？實際上又是邏輯上的問題，我們要搞清楚需求的內在邏輯。比如企業(yè)的市場策略、研發(fā)及產品策略、客戶服務策略、訂單策略等對需求的引導作用；通過價格、活動、爆款、推廣、電商等引導需求；通過與C客戶或者B客戶的主動、深入、高頻次溝通了解并預測需求；通過對顧客的主動服務、溝通對訂單需求交期進行精確的管理等。需求管理不僅僅是數(shù)據(jù)統(tǒng)計、測算和分析，更重要的是對市場、客戶及產品之間的深度協(xié)同。
3缺少真正的主計劃
人們對于主計劃的理解，往往認為是“主生產計劃”，我這里要提一個“供應鏈主計劃”的概念。當然叫什么并不重要，關鍵我們要明確主計劃的職能。主計劃的職能簡單講就是承上啟下?！俺猩稀敝v的還是需求管理，如何對上層S&OP計劃、經營計劃、銷售計劃、產能計劃進行溝通、銜接和管理，“啟下”要落實到具體每個時間段生產什么東西能夠滿足需求，對接物料需求計劃和生產作業(yè)計劃。大部分企業(yè)主計劃職能往往注重“啟下”的部分，而忽略了“承上”的部分，我認為主計劃重點要把“承上”的部分做好，管理好輸入，后續(xù)的采購、生產計劃就順暢了。企業(yè)之所以深受產銷脫節(jié)、計劃變更、插單取消單、“所做非所需、所需還沒做”等問題的困然，究其緣由，還是主計劃沒有發(fā)揮足夠的作用。
4沒有物流作業(yè)計劃
從主計劃到作業(yè)計劃，就到了操作層面了。作業(yè)計劃的問題主要是時間管理的問題，作業(yè)計劃能夠管理到周、天還是時、分，體現(xiàn)了企業(yè)計劃管理能力的強弱。于是很多企業(yè)把目標定義為按小時進行作業(yè)管控，把計劃精確的排到每小時，但結果呢？結果是計劃完全不具備可行性。最大的問題是物料跟不上，倉庫里面和線體工位上物料堆積如山，但需要的物料沒有，這是企業(yè)沒有物流作業(yè)計劃的問題。我們是否知道具體什么時候需要這些物料？我們怎么保證這些物料在適當?shù)臅r候準確無誤的送上工位？前提是我們對于供應商送貨、卸貨、檢驗、入庫、分揀、配套、配送都要有精確的時間規(guī)劃，也就是物流計劃，才能使得精確的生產作業(yè)計劃具備實現(xiàn)的前提。另外，我們都知道生產一個產品缺少任何一個物料都是生產不出來的，物料是否齊套是最重要的前提之一，那么，如何讓所有的物料都在規(guī)定的時間里面準備完成送到線上？這就是企業(yè)內部物流一體化、系統(tǒng)性規(guī)劃和管理的問題了。
5沒有真正理解客戶交期
客戶需求交期是供應鏈交付執(zhí)行的輸入，客戶交期的準確性，很大程度上決定了后續(xù)整個供應鏈履行過程及管控的有效性，客戶交期決定了訂單優(yōu)先級，訂單優(yōu)先級決定了生產的先后順序。很多企業(yè)對于客戶需求缺少精確管理，沒有獲取準確的客戶交期意識，交期都是大概的、隨便的、拍腦袋的，甚至門店自己填的，客戶需求發(fā)生變化了也沒有及時傳遞到后臺。特別是對于終端客戶，而終端客戶的需求才是真正的需求，顧客說什么時候要產品，我們的目標就是要在這個時間交付。但就是因為輸入的交期不準確甚至沒有交期，很多企業(yè)往往是“做出來的產品不是最緊急的，最需要的產品不知道什么時候能做出來”，“高庫存、低交付”的尷尬局面并不少見。所以我們的生產計劃必須要嚴格堅持“客戶需求導向”，要建立客戶需求導向的拉動式供應鏈體系。
6計劃與執(zhí)行脫節(jié)
如何定義好的計劃？就是計劃能夠準確執(zhí)行，還能保證在合理的庫存范圍內準確達成交付，這樣的計劃就是好的計劃。說起來容易，但實際操作起來卻很糾結，現(xiàn)實是我們看到的很多企業(yè)計劃和執(zhí)行都是“兩層皮”。一種現(xiàn)象是“看菜吃飯”，就是不管市場需要什么，有什么物料、有什么產能就做什么，這樣計劃是能夠達成了，但滿足不了需求，這樣的計劃就不叫計劃。另一種現(xiàn)象是“按需排產”，市場訂單來了，就排到計劃中去，經常滿負荷排、超量排或者訂單量不足，這樣“需求”確實體現(xiàn)了，但是供應鏈能力滿足不了，計劃和執(zhí)行還是脫節(jié)的。
所以計劃不能只會埋頭苦干，而不會協(xié)同。從執(zhí)行層面來看，我們排了供應商交貨計劃、到貨計劃、檢驗計劃、配套計劃、配送計劃、生產計劃、入庫計劃、發(fā)運計劃、交付計劃等各類作業(yè)計劃，但我們沒有關注計劃和執(zhí)行之間的差異問題。“我的任務是排計劃，你的任務是按照計劃操作，計劃執(zhí)行不到位就不是計劃的問題了”？。這里一個重要的邏輯和課題是，計劃管理要懂得如何進行“差異管理”，如何對比計劃和執(zhí)行分析差異？如何通過與各部門的協(xié)同、對業(yè)務模式的變革、對流程的改善來消除差異？有一句話叫“計劃管理就是管差異”，確實非常有道理。
7計劃人員不了解現(xiàn)場
我們看到大多數(shù)計劃人員一天到晚都坐在電腦前，做著“表哥表姐”，打著電話協(xié)調各類問題，坐在會議室盯著表格分析效率和延期等，但很多人不愿意走到現(xiàn)場去，去看看我們要的產品現(xiàn)在處于什么狀態(tài)？我們的生產效率發(fā)揮得怎么樣？我們的員工狀態(tài)如何？我們的物料是否準備到位？去向現(xiàn)場的管理人員了解生產的情況和異常的情況？當然，如果我們的企業(yè)能做到真正的“生產全流程數(shù)據(jù)可視化”，通過信息化使得現(xiàn)場情況能夠一目了然，這個問題也許就不存在了，但有多少企業(yè)實現(xiàn)了呢？更何況，一定有一些狀況、異常、狀態(tài)是信息化體現(xiàn)不了的，作為對接生產和需求的直接操盤手，必須要能夠扎根到現(xiàn)場，了解并熟悉現(xiàn)場，與現(xiàn)場人員打成一片，計劃能力才能跟上一層樓。
以上是我對制造企業(yè)生產計劃管理問題的不完全總結。很多讀者看別人談問題都不屑一顧，光談問題誰不會？殊不知“問題即方案”，只要我們真正弄清楚了問題所在，真正行動起來去剖析、關注各個層面的細節(jié)，解決問題就是水到渠成的事情。當然，前提是你得理解了計劃管理基本的內在邏輯和價值導向，如果只是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，那效果自然不會太明顯。
