MMOG / LE體系剖析與應用價值｜MMOG / LE與制造業(yè)供應鏈及物流管理連載（一）

發(fā)布日期：2018-06-04瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢：顏家平、席喆

前言

MMOG/LE全球物料管理運作指南/物流評估，是一套廣泛運用于汽車行業(yè)的供應鏈營運實踐標準和評審體系，能夠很好地檢測與控制企業(yè)的供應鏈管理水平，驅動供應鏈的持續(xù)改善。MMOG/LE不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于其他行業(yè)，醫(yī)療、建筑、航空航天、化工、電子、家電、服裝和零售等行業(yè)已開始采用。因此，邀請具有多年豐富經(jīng)驗的資深專家撰寫連載文章，從MMOG/LE之體系剖析、MMOG/LE之計劃管理、MMOG/LE之庫存管理、MMOG/LE之信息互通、MMOG/LE之全價值鏈追溯幾個方面，分五期向讀者展現(xiàn)MMOG/LE在供應鏈管理中的應用價值

  在當前市場經(jīng)濟環(huán)境下，市場競爭不再是企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)自身供應鏈與競爭對手供應鏈之間的競爭。企業(yè)需要通過持續(xù)的供應鏈管理改善，不斷降低成本，提高客戶滿意度，從而贏得市場競爭的勝利。汽車制造行業(yè)由于專業(yè)化程度高、零部件多、制造工序多、供應鏈長，其供應鏈的復雜程度之高也是其他行業(yè)不可比擬的，更需要一套行之有效的管理體系規(guī)范整個供應鏈的運作。MMOG/LE（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation, 簡稱MMOG/LE）全球物料管理運作指南/物流評估，正是這樣一套由多家世界領先的汽車企業(yè)與零部件企業(yè)共同制定并采用的管理體系，并在實踐中得到不斷完善。

一、MMOG/LE的基本介紹

MMOG/LE是在AIAG北美汽車工業(yè)行動集團、ODETTE歐洲電信傳輸數(shù)據(jù)交換組織和FORD、GM、Chrysler等汽車廠以及BOSCH、JCI、Gates等零部件廠商的共同努力下，于1999年7月出臺了第一版，并每三年更新一次，到2014年5月已經(jīng)更新到了第四版。參見圖1。

1.MMOG/LE目的

用一份世界級的物流策劃和管理體系文件來替代各個汽車廠繁雜不一的物流體系。它為汽車整車制造商和零部件供應商提供了一個唯一的平臺，以共同處理和解決影響全球汽車供應鏈的問題。

2.MMOG/LE主要內容

根據(jù)業(yè)務場景和涉及到的組織對象，MMOG/LE把所有197條規(guī)范要求歸納為六大模塊，見圖2。

各子章節(jié)彼此間互相依托，互為基礎，包含了供應鏈管理全過程和產品生命周期中物料流轉的各個環(huán)節(jié)，充分考慮到影響準時交付的各種因素及風險，根據(jù)其重要程度對每一個條款分為F1、F2、F3三個等級，數(shù)字越大重要程度越高，見圖3。

二、MMOG/LE的幾大特點

1.它涵蓋了所有供應鏈體系需要的要素（見圖4）。

首先，企業(yè)供應鏈要有其戰(zhàn)略愿景。愿景是企業(yè)更高層次的追求，是大家愿意全力以赴的未來方向。愿景要化為具體的目標，通過各部門的合作和全體供應鏈成員努力，不斷改善，得以實現(xiàn)。

其次，要有符合供應鏈戰(zhàn)略的組織機構。它要求組織的職責從顧客接口開始，到供應商銜接，貫穿整個供應鏈過程。在這個模塊中，特別增加與強調了對企業(yè)物流過程的風險進行界定評估流程和有針對性的控制與反應計劃和管理。

再次，需要有保證供應鏈平穩(wěn)持續(xù)流動的產能。在此基礎上，它在后三個模塊——從顧客層面、內部生產管理和供應商管理三個方面，提出了具體的操作管理要求，讓整個體系顯得邏輯縝密，前后貫穿，相互呼應。

2.它是第二方客戶為審核主體。

因為第二方直接承受著供應商物流管理的結果，所以在審核過程中采用了非常慎重仔細的手法。MMOG/LE評審流程，見圖5。

評審方式：采用桌面評審與現(xiàn)場評審相結合的模式。

評審團隊：由主機廠從供應鏈、物流、采購、質量部門精選的受過專業(yè)培訓的人員聯(lián)合評審。

主機廠要求各供應商先按條款要求與標準進行自評，在自評達到“A”級的基礎上，報告給審核方。經(jīng)審核方初步審核合格后，才能進入正式的審核階段。要達到“A”級要求，需要評分達到90％或更高，不符合F2的問題要少于10個，且F3問題全部都能通過。因此，達到“A”級標準很不容易。長安福特的MMOG/LE已經(jīng)推行了將近10多年，符合“A”級的供應商僅為35%。

3. 版本定期更新，A級企業(yè)每年要進行復評。

MMOG/LE體系標準每三年更新一次，目的是為了不斷適應世界發(fā)展的潮流。MMOG/LE體系評審通過“A”級后，客戶每年會到現(xiàn)場進行評審，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)退步或者產生重大供應鏈事故造成客戶損失時，都會因此降低其級別，直至取消供應商的資格。因此，企業(yè)在獲得“A”級后，仍然不敢懈怠，會繼續(xù)努力，以保持這個級別。

4. 第四版有一個體系，兩個版本。

根據(jù)不同的評估對象，第四版把評估標準分成兩個版本，即“完整版（197條）”和“基礎版（106條）”，基礎版是在完整版內容中精選供應鏈管理必須項，用以評審次級供應商。主機廠用完整版來審核一級供應商，用基礎版給一級供應商作為工具去培訓和審核下級供應商，這樣就保證供應商的供應鏈基礎扎實。

V公司在實施MMOG/LE體系時正是按照這個指南，將愿景落實到目標上，將目標落實到計劃上，將計劃落實到行動上，經(jīng)過糾偏過程，逐步實現(xiàn)了自己的目標。這個過程得到了客戶審核工程師的肯定，并成為了客戶培訓供應商的案例之一。

3.實施MMOG/LE對企業(yè)的收益。

顧客的供貨得到了充分保障。企業(yè)的營運目標就是滿足顧客的需求，從供應鏈方面來講，就是對顧客的按時交付。幾乎每一個通過MMOG/LE認證A級的企業(yè)，在顧客交付問題上都能做到完美。在MMOG/LE體系中，對如何滿足顧客的需求有著多個方面的要求與標準，組織上要有負責顧客的責任人，信息系統(tǒng)上要有專門接收顧客訂單與信息的接口并能正常運作，主生產計劃、日排程和物料采購都能從接到顧客訂單后自動生成，包裝與標簽要有顧客的批準書和備用方案，成品發(fā)運的防錯裝置，長途運輸?shù)穆肪€策劃與保障措施，還有可操作的應急計劃，以防備天災人禍的發(fā)生等。這些措施的落實，使顧客的交付得到了保障。因此，實施物流體系后，按時交付整體可提高20%。

各類庫存得到了降低。MMOG/LE用了較多的條款來對庫存進行控制與降低。對各類庫存都要有最高、最低與安全庫存指標，而且這些指標都要與顧客的訂單掛鉤，定期進行自動調整，以防止庫存過多引起呆滯，或者庫存過少影響生產與交付。MMOG/LE對存貨管理、盤點、呆滯品和不合格品處理都有明確的要求。對調整供應商和客戶的“淘汰”存貨，對即將退市的產品也要有與顧客和供應商之間的合作溝通渠道，確保不會因此而產生過多的庫存。實施MMOG/LE后，整體庫存可下降25%-50%，存貨過時成本可降低80%。

額外運費和物流成本得到了控制。雖然運費一直是企業(yè)比較關注的物流成本，由于物料供應、生產事故、發(fā)運問題等引起的額外運費是企業(yè)里的頑癥。似乎只要有了原因，運費的增加是理所當然的。在MMOG/LE體系中，對各類物流成本都有預算，在顧客和供應商的章節(jié)都有對運輸成本進行控制，對運輸方式和路線不斷優(yōu)化，以達到降低運費的目的。對發(fā)生的額外費用，要有專門的文件規(guī)定事故的責任認定條款，并且要有專門的分析與改進工具對發(fā)生的額外運費事故進行分析，制定改進計劃。這方面是完全套用了對待質量事故的方法與流程。在這樣的要求下，MMOG/LE體系實施后，企業(yè)額外運費可下降30%-85%。

二級供應商業(yè)績得到提升。MMOG/LE除了有供應商管理的專門章節(jié)外，還有“供應鏈開發(fā)”的子章節(jié)。從供應商選擇開始，物流部門就要參與，對供應商物流能力進行評估，對物流服務等內容要用《物流協(xié)議》加以規(guī)定，并制定考核供應商、分包商和服務提供商的績效衡量指標。同時，企業(yè)還要定期評審供應商。當采用MMOG/LE基礎版考核下級供應商的時候，我們同樣要求供應商對不合規(guī)條款制定改善計劃。通過這些條款的落實，供應商的能力就會隨之提高。前面提到這些成績與價值的取得，與供應商能力的改善是密不可分的。

企業(yè)供應鏈自身得到改善。對于這一點是不言而喻的。當企業(yè)做到了MMOG/LE體系規(guī)定的所有條款后，能夠獲得“A”級，那么企業(yè)的供應鏈就達到了“世界級”標準。無論自己還是他人，都會發(fā)現(xiàn)供應鏈管理發(fā)生了重大的變化，過去的有些頑癥會不復存在，物流成本會得到控制與降低，顧客滿意度會提高。

筆者在某企業(yè)貫徹MMOG/LE標準數(shù)年，該企業(yè)獲得了A級后，顧客交付合格率達到了99.9%,庫存低于集團的平均水平，物流費用一直沒有超過預算，人員數(shù)量也大大低于集團的同類工廠，供應商關系一直處于良好穩(wěn)定狀態(tài)。

四、中國推行MMOG/LE的阻礙與發(fā)展建議

實施MMOG/LE評估并進行相應的持續(xù)改進給企業(yè)帶來的好處顯而易見，但在中國實施的情況卻不盡如人意，能夠獲得“A”級的企業(yè)還未超過千家，即使在汽車行業(yè)也只有少數(shù)企業(yè)。在歐美，汽車零部件企業(yè)通過了體系認證的比例要比國內高許多。之所以差距相當大，究其原因，主要有以下四點：

1.對供應鏈管理的重要性認識程度不同

物流與供應鏈的概念都是由美國提出的，MMOG/LE體系也是由福特公司創(chuàng)立的。在歐洲有大眾的VDA6.17等物流標準。歐美企業(yè)接受供應鏈管理體系標準比較早,重視程度比較高，企業(yè)自覺程度也比較高。反觀我國，供應鏈管理起步比較晚，企業(yè)對供應鏈管理認識不足，認為供應鏈是一個配套的管理，獲得體系認證更沒必要。這也就是為什么MMOG/LE體系要把供應鏈戰(zhàn)略與改進放在第一位的原因。

2.供應鏈組織結構不同

在外企，供應鏈組織機構包含了信息流、實物流、配套改善等所有與供應鏈有關的職能，這樣便于供應鏈的實際運行與改善。在國內，物流職責分別歸屬不同的職能部門，如顧客信息來自于銷售，物料采購歸屬于采購，倉儲運輸由物流分管，生產計劃由制造部門制定。整個供應鏈割裂成數(shù)段，結果造成信息不通暢，運行常停頓，不同部門人員相互間的埋怨與無休止的扯皮。

3.供應鏈人才差距大

這個差距表現(xiàn)在，一是數(shù)量，二是質量。在國外，由于重視供應鏈，因此人才濟濟，英才輩出。著名的蘋果公司CEO庫克，就是從供應鏈部門提升上來的。在V集團中國公司，從供應鏈負責人提升到公司總經(jīng)理的已經(jīng)達到10%。在他們眼里，供應鏈工作是非常有前途的崗位。而國內企業(yè)供應鏈人才匱乏，筆者接觸了許多供應鏈工作者，幾乎沒有人認為這個職務有前途，即使有想在供應鏈工作中有所作為的，也是為了今后能進外企工作做打算。

4.MMOG/LE體系達標有一定的難度

從體系197條標準中我們可以看到，它涉及了公司的高層戰(zhàn)略管理，涉及了人事、研發(fā)、質量等企業(yè)的各個職能，需要各部門的配合與支持，需要有高素質的供應鏈管理人才來協(xié)調。因此，僅僅靠幾個人和短時間是很難達到目標的。我所工作過的企業(yè)從接受培訓開始，用了3年多的時間，歷經(jīng)艱難，方才獲得“A”級證書。

現(xiàn)在企業(yè)都認識到供應鏈管理的重要作用，也都在為提高供應鏈管理水平引進先進的管理經(jīng)驗與手段，這為推行與實施MMOG/LE體系創(chuàng)造了良好的基礎條件。然而，要真正去運行，還要通過提升企業(yè)高層對MMOG/LE體系的了解與重視，制定項目實施推行計劃，并加以執(zhí)行與考核，按標準修編企業(yè)供應鏈業(yè)務流程和實施現(xiàn)場改善等措施來實現(xiàn)。

中國經(jīng)濟發(fā)展已進入新常態(tài)，制造業(yè)發(fā)展面臨新挑戰(zhàn)，資源和環(huán)境約束不斷強化，勞動力等生產要素成本不斷上升，企業(yè)轉型升級、提質創(chuàng)新、降本增效刻不容緩。作為企業(yè)供應鏈管理人員應該抓住機遇，在認識到MMOG/LE重要性的基礎上，做好總體規(guī)劃、分步實施，讓供應鏈管理為企業(yè)發(fā)展做出應有的貢獻。