發(fā)布日期：2018-06-13瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平、席喆
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是：在滿足顧客需求的前提下，不斷降低企業(yè)物流和營運成本。庫存就是營運成本中一項重要成本。因此，都將它作為供應(yīng)鏈部門的主要指標(biāo)，而供應(yīng)鏈部門的人員也不遺余力地對庫存進行優(yōu)化，但優(yōu)化不代表只是降低庫存，而應(yīng)是使其更合理、更有效、風(fēng)險更低。作為供應(yīng)鏈物流體系的MMOG/LE，專門建了一個“庫存”子章節(jié)。其中有7個管理要點，23個條款，占整個條款數(shù)的11.7%，列各子章節(jié)之首。由此來看，體系對庫存管理也是非常重視的。MMOG/LE中并不直截了當(dāng)?shù)貙祹齑嫣岢鼍唧w要求與途徑，而是通過對庫存的精細管理來達到對庫存的控制，在此基礎(chǔ)上，再決定如何有效地運用庫存進行營運。
1.一套整合的系統(tǒng)
條款要求：相同的庫存處理用于更新物料管理和財務(wù)系統(tǒng)。這個項目僅只有這一條款，看上去似乎很平常，很簡單，而且只是F1條款。要真正做到確實不易。在有的企業(yè)，倉庫一套，財務(wù)一套，倉庫的數(shù)據(jù)要由專人定時輸入財務(wù)系統(tǒng)，難以做到數(shù)據(jù)的同步更新。有的企業(yè)WMS系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)是相連了，一般情況下，數(shù)據(jù)也能同步傳遞與更新了。但在實際操作中，由于質(zhì)量問題、BOM、顧客退貨等原因未能及時處理，造成現(xiàn)場的庫存數(shù)據(jù)就是與系統(tǒng)不一致。這樣的情況幾乎比比皆是。當(dāng)我到企業(yè)查詢這一條時，只要到不合格區(qū)域里點數(shù)后，再到系統(tǒng)里核對，兩者之間的差異立刻就暴露出來了。這個管理要求在外資企業(yè)做得比較好，民營企業(yè)做得比較差。究其原因，外資企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上比較成熟，在建立庫存管理系統(tǒng)時，引進了成熟的管理方法，將倉庫與財務(wù)系統(tǒng)用一個系統(tǒng)來管理。就像V集團的中國企業(yè)，在統(tǒng)一更新ERP系統(tǒng)時，要求各工廠必須在系統(tǒng)里有倉庫的模塊，再輔之于條形碼BarCord系統(tǒng)，當(dāng)物料發(fā)生變化時，通過條形碼掃描，倉庫與財務(wù)數(shù)據(jù)會同時更新。而民營企業(yè)是處于發(fā)展的階段，系統(tǒng)是隨發(fā)展而逐步建立，因此會產(chǎn)生不能自動銜接的情況，只能依靠人工輔助。不過，一些大型民營企業(yè)已經(jīng)注意到這個不足，在新工廠建立時，系統(tǒng)開始進行統(tǒng)一，或者能夠自動連接。今年，在M集團，開始實施管理系統(tǒng)的2.0版本，其中一項內(nèi)容，就是把WMS系統(tǒng)與集團ERP系統(tǒng)實現(xiàn)自動連接，數(shù)據(jù)同步更新。
2.庫存狀態(tài)的識別
目視化管理
體系特別強調(diào)了目視化管理，為此，它給一個F3的權(quán)重。在各企業(yè)的倉庫，一般都會在目視化管理上下功夫。倉庫布局圖、料架及貨位標(biāo)識、最大最小庫存標(biāo)準(zhǔn)等等，標(biāo)志得清清楚楚。不過，你稍加仔細觀察一下，就會發(fā)現(xiàn)漂亮標(biāo)識下的嚴(yán)重問題。筆者到L公司去培訓(xùn)，在他們的倉庫里，看布局圖，沒有制作日期，因此，就不清楚這是哪個朝代的布局。貨位標(biāo)識上的物品與實際存放的物品風(fēng)馬牛不相及，當(dāng)問及倉庫保管員是否會搞錯，對方老練地回答：我們從來不看貨位標(biāo)識，只看物品標(biāo)簽。庫存標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)識要么已經(jīng)過時，要么由于經(jīng)常涂改，數(shù)據(jù)已經(jīng)模糊不清。而這樣的企業(yè)決不在少數(shù)。對于目視化管理，筆者從W公司學(xué)到一條經(jīng)驗，他們的各類標(biāo)識，沒有一個是粘在墻上的，全部采用懸掛、磁鐵和套塑袋方式。更換非常方便，而且墻上也沒有雙面膠的痕跡。之后，我們也采用同樣的方法，更新了物流的全部標(biāo)識，定期更新，起到了目視化管理的作用，得到了顧客與上級的好評。
全覆蓋管理
體系要求有流程將庫存管理覆蓋到供應(yīng)鏈的所有階段和庫存的所有品類。而許多供應(yīng)鏈經(jīng)理會告訴你，這一段是采購部管的，那一類是屬于質(zhì)量部的職責(zé)范圍。更有甚者，一些高失竊風(fēng)險的物料由保衛(wèi)部門直接管理。真正能做到全覆蓋的，還真不多。這就要求企業(yè)在供應(yīng)鏈組織與職能按供應(yīng)鏈的管理范圍進行設(shè)置。筆者到V集團南方工廠去參加會議，順便到他們的第三方物流倉庫看看，看到在不合格品區(qū)域里，掛著一塊牌子，上面寫不合格品的處理人員姓名和要求完成的時間。這說明這個物料盡管是不合格，管理仍然屬于物流部門，而處理則是質(zhì)量部門。這樣的分工就很清晰，也很合理。一般在外資企業(yè)，無論物料與成品在什么地方，儲存的數(shù)量與質(zhì)量都屬于物流部門管理。筆者也曾經(jīng)處理過在顧客倉庫里發(fā)生的物料缺失事故。這與組織結(jié)構(gòu)和職能職責(zé)的設(shè)定有較大的關(guān)系。這也就是為什么體系會專門有“工作的組織”這一章的原因所在。
3.物料配送的優(yōu)化
體系對庫存管理提出了使用精益技術(shù)和不斷改善的要求。它要求技術(shù)上能夠支持先進先出，物料流通能夠盡量減少處理和運輸，不斷優(yōu)化現(xiàn)場物料的控制、配送的路線和配送的方式。提倡采用新技術(shù)、新設(shè)備和新方法。這對于我國正在大力提倡的物流與制造智能化有著重要的意義。的確我也看到了精益生產(chǎn)和自動化設(shè)備在許多企業(yè)得到大力推廣和應(yīng)用，不過問題在于應(yīng)用在物流上的還僅僅是許多電商的倉庫，像亞馬遜和京東等等。在制造企業(yè)中，能夠在廠內(nèi)物流上做到比較好的企業(yè)為數(shù)也不多，在上汽大眾的工廠里，大量自動運輸車代替了人工，進行配送上線。在專門生產(chǎn)女性服飾的A公司，筆者看到了宏偉漂亮的自動化立體倉庫，每天幾十條生產(chǎn)線的下線產(chǎn)品通過自動軌道輸送到立體庫里，然后根據(jù)訂單，先進先出，自動輸送到發(fā)運區(qū)。在L公司，我們看到了自動懸掛鏈等設(shè)備，它們的使用，大大提高了效率，減少了場地的占用和勞動力。但在廠內(nèi)的整條供應(yīng)鏈上實現(xiàn)全部自動化，的確少之又少。原因在于供應(yīng)商原材料的包裝難以統(tǒng)一。因此，只得在廠外對物料進行重新包裝，然后送入自動化輸送系統(tǒng)。參觀者往往只看到自動化的部分，且不知還有人工的作業(yè)部分。V集團在捷克工廠建設(shè)了樣板，從供應(yīng)商交付到生產(chǎn)線裝配到成品下線，包括空箱返回，全部自動化。其中重要的兩點：1.包裝標(biāo)準(zhǔn)化；2.供應(yīng)鏈協(xié)同。
4.緩沖量的評估與優(yōu)化
體系要求企業(yè)有一個持續(xù)評估庫存緩沖量（例如：計劃系統(tǒng)、看板），并在需要時進行其調(diào)整的流程。搞庫存管理的人都知道，安全庫存是防止物流波動，保障生產(chǎn)與交付的一個重要手段。為了保證安全庫存的合理性，體系要求在建立安全庫存時，要評估方方面面的因素。絕大部分企業(yè)都會在供應(yīng)鏈的每一個階段，放置一定量的安全庫存。據(jù)我了解，極少有企業(yè)評估過所有相關(guān)因素，他們認為在場地允許的范圍內(nèi)，10%-20%的安全庫存是必要的。其實，我認為如果做過評估后，你會發(fā)現(xiàn)許多安全庫存是沒有必要的。我在企業(yè)里評估了所有生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)出率和合格率，認為除了外地顧客的產(chǎn)品需要建立成品安全庫存之外，在上海的顧客根本不需要，十幾年實踐下來，從來沒有發(fā)生交付不及時的事故。在事實與數(shù)據(jù)面前，顧客也同意在我領(lǐng)導(dǎo)的情況下，可以不需要按三天的安全庫存標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。但我走訪了一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們安全庫存標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)定了多年了，沒人去調(diào)整和關(guān)心過。相關(guān)人員表示，我們一直是這樣設(shè)立的。而現(xiàn)在的產(chǎn)量已經(jīng)比幾年前翻了幾番。安全庫存的數(shù)量已經(jīng)起不到防止波動發(fā)生的作用了。在MMOG/LE評審時，一般要求至少三個月要評估一次。
5.庫存偏差的識別與預(yù)防
體系要求對庫存中錯誤進行發(fā)現(xiàn)、糾錯與預(yù)防。體系關(guān)注BOM的準(zhǔn)確性，如何進行維護和如何糾偏。BOM的正確與否對庫存是否準(zhǔn)確影響很大。幾乎每個企業(yè)在BOM的管理上都產(chǎn)生過教訓(xùn)。特別是工程更改涉及的零件，如果不能及時更新BOM，就會釀成事故。因此，在一些企業(yè)里會規(guī)定要定期評審BOM。
體系還要求通過盤點來發(fā)現(xiàn)庫存問題。制定有效的周期盤點程序，用于識別庫存變化的根本原因，并采取糾正措施防止變化原因再次出現(xiàn)。盤點是企業(yè)物流部門一項定期的重要工作。不過如何進行盤點卻大不相同，有的企業(yè)，打印一套數(shù)據(jù)，讓倉庫人員去現(xiàn)場核對，這叫“明盤”。有的則由倉庫人員進行盤點，盤點后把數(shù)據(jù)交給財務(wù)，由財務(wù)輸入系統(tǒng)，與系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)進行匹配。這叫“盲盤”。后者要求更高，難度更大。除了年度和周期盤點外，還有循環(huán)盤點，即按物料的ABC分類，每天從系統(tǒng)里抽取部分物料進行盤點。對一些經(jīng)常發(fā)生差異的物料，可以每天進行盤點，以發(fā)現(xiàn)差異產(chǎn)生的根本原因。對于盤點結(jié)果，特別是盤點的差異，需要進行分析，提出改進計劃，然后跟蹤落實情況，直至消除差異。筆者在工作中，對盤點差異的改善，深有體會。我們從第一次“盲盤”差異的30%，一次次地進行分析與改善，五年后，差異降到了5%。其中，對個別物料的循環(huán)盤點連續(xù)進行了十多天，才發(fā)現(xiàn)了原因所在。從而也理解了，為什么體系把盤點差異的識別、改進與預(yù)防放在第一章的持續(xù)改進子章節(jié)里。而且是唯一一項對物流改善的具體要求。
體系還要求企業(yè)在信息公開，技術(shù)措施，設(shè)施設(shè)備的校驗等方面進行流程規(guī)定，通過這些手段，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防庫存差異的發(fā)生。
6.淘汰件的管理
體系要求企業(yè)與供應(yīng)商和客戶共同管理“淘汰”部件存貨，以盡量降低報廢率。所謂淘汰零件就是產(chǎn)品在生命周期結(jié)束時或者是工程更改產(chǎn)生的剩余零件。而這些零件往往不被企業(yè)關(guān)注，但MMOG用了兩個F2的條款來要求企業(yè)建立流程管理這些零件。原因是：1.防止產(chǎn)生浪費；2.防止混入新零件，給顧客造成質(zhì)量問題。我在工作實踐中也遇到過管理淘汰零件的問題。淘汰零件通常有兩條出路；1.作為售后服務(wù)件繼續(xù)保留，并生產(chǎn)；2.進行報廢處理。對第二條需要當(dāng)機立斷，不要因為零件數(shù)量多，或者價值高而舍不得處理。在一個兄弟單位就發(fā)生過因為沒有及時處理淘汰零件，而且外表與正常件一模一樣，只是材質(zhì)不同。結(jié)果被誤作為正常零件使用，造成了質(zhì)量問題，事后分析了好長的時間才發(fā)現(xiàn)用錯了零件。在汽車廠，也發(fā)生過供應(yīng)商把工廠工程更改前的零件誤送過來，差一點釀成事故的案例。相反，當(dāng)產(chǎn)品退市后，售后服務(wù)還得繼續(xù)，汽車在退市后，規(guī)定有十五年的的服務(wù)期，備品備件還要供應(yīng)，而且這個供貨寫進了《物流協(xié)議》。但由于數(shù)量在逐年減少，生產(chǎn)的難度會增大，供應(yīng)商的供貨準(zhǔn)時率也會降低，供貨的難度會增加。MMOG/LE評審這條時會借鑒企業(yè)的售后服務(wù)件的供貨表現(xiàn)。所以，在淘汰件問題上我們決不能掉以輕心。
7.不良品的管理
企業(yè)必須有流程以確保缺陷的/廢棄的物料被限制、隔離、返工和/或適當(dāng)?shù)奶幹?。這條要求的權(quán)重是F3，是庫存管理中重中之重。國際物流專家認為，庫存中管理難度大的是非正常物料和產(chǎn)品，它們的發(fā)生沒有計劃，沒有明確時間，沒有固定缺陷模式，沒有統(tǒng)一的處理方法。而且管理上的問題會給企業(yè)造成重大的損失。遇到這一條款，評審員是必看文件與現(xiàn)場。而且這一條不合格的企業(yè)比例也是比較高的。最近到H公司去，我看到他們的不合格品區(qū)域牌子特別鮮亮，區(qū)域的紅色隔離線也是新劃的。問起原因，回答說，歐洲顧客來評審時，對我們的不合格品沒有專門區(qū)域存放很有意見，認為質(zhì)量與物流管理不到位。容易發(fā)生缺陷零件被誤用的事故，從而影響產(chǎn)品質(zhì)量，如果海外顧客發(fā)現(xiàn)這樣的錯誤，賠償成本是很高的，企業(yè)與經(jīng)銷商的信譽都會大受影響。要求馬上整改。于是該公司立刻進行了改進。這些歐洲經(jīng)銷商，對倉庫與現(xiàn)場都沒有意見，唯獨一眼就看出了這個問題，可見對缺陷零件的隔離在歐洲國家已經(jīng)成了常識。
我們還可以發(fā)現(xiàn)，庫存數(shù)據(jù)的差異，不合格品未能及時處理，或者處理不到位是一個重要原因。我在盤點分析中發(fā)現(xiàn)，凡是不合格比例比較高，處理比較困難的零件或者材料，庫存數(shù)據(jù)差異就大。有的缺陷組件沒有列入BOM清單，在盤點中需要拆分到BOM名稱上，其中部分已經(jīng)做報廢處理，但實體還沒有拆分，工人無法從外表上判定是否被處理了。因此都作為合格品上報，產(chǎn)生了差異，這個原因還很難發(fā)現(xiàn)。之后，我們在盤點前的一項工作就是先把不合格品處理完畢。這樣提高了盤點的準(zhǔn)確率。有些企業(yè)就不那么簡單了，一次合格率低，需要多次返工，缺陷件的狀態(tài)各異，處理困難。盤點數(shù)據(jù)自然就很難準(zhǔn)確。因此做到體系的要求是對供應(yīng)鏈部門的庫存管理能力的一次提升。
二
提升庫存管理水平的建議
1.要從人才培養(yǎng)上下功夫，物流的流程規(guī)劃，倉庫的布局，目視化的管理，合理的庫存，有效的作業(yè)，都是需要有一定專業(yè)知識的工程師進行策劃，而且隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷更新與完善。
2.要不斷夯實管理的基礎(chǔ)，這樣的體系要求，決不會一蹴而就，是日積月累的管理經(jīng)驗與教訓(xùn)堆積起來的，是一個持續(xù)改進的結(jié)果。
3.要虛心向他人學(xué)習(xí)，勇于自我否定，勇于和運用學(xué)習(xí)新技術(shù)和新經(jīng)驗。我在實際操作中對此深有感觸，雖然企業(yè)都提倡學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，習(xí)慣的做法要改變還是阻力重重，特別是在那些歷史悠久的老企業(yè)。
4.信息系統(tǒng)要集成、互通， WMS系統(tǒng)、MES系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)等都可以在庫存管理中發(fā)揮重要作用。關(guān)鍵是如何運用好這些系統(tǒng)，要把這些系統(tǒng)的功能銜接起來，不能割裂或者斷開。輸入和輸出的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確有效。輔之于條形碼掃描、RFID、現(xiàn)場顯示屏等工具。一些著名的汽車廠在這方面都做得比較好，但大部分企業(yè)雖然上了這個或者那個管理系統(tǒng)，真正得到很好運用的還不多，主要原因還是前段講的三條沒有做到。
隨著我國制造業(yè)的日益壯大，各種智能化的庫存運作設(shè)備已經(jīng)在企業(yè)中開始發(fā)揮出明顯的作用。V集團的工廠采用軟件系統(tǒng)與供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)，讓供應(yīng)商從系統(tǒng)中看到庫存情況，根據(jù)雙方商定的標(biāo)準(zhǔn)，自動送貨上門，門衛(wèi)電子掃描入廠，卡車停到泊位上，自動化設(shè)備會自行把物料拉到線旁庫存區(qū)，AGV小車會自動按需送到工位上。同時，空容器也會隨之傳送帶自動送到整理區(qū)，堆放好，裝上卡車，運回供應(yīng)商處。這樣的供應(yīng)鏈物流真是賞心悅目。我們國內(nèi)也有不少企業(yè)在廠內(nèi)物流上實現(xiàn)自動化。相信不久，肯定會有相當(dāng)一批企業(yè)會做到的。
三
達成標(biāo)準(zhǔn)僅僅只是開始
凡推行和實施MMOG/LE體系的企業(yè)，一般變化最大的就是庫存管理。因為庫存管理是企業(yè)供應(yīng)鏈中最直觀的。如果在這方面做得不到位的話，審核是肯定通不過的，而且企業(yè)的面貌也會隨之得到改善和提高。在這個基礎(chǔ)上，根據(jù)體系的要求，將庫存水平和/或庫存周轉(zhuǎn)率分解到庫存流程的各個階段（原材料、在制品和制成品），并進行獨立的考核。同時要監(jiān)控實際績效與目標(biāo)之間的距離。定期經(jīng)由高層管理層審查并傳達給所有相關(guān)人員/職能部門/供應(yīng)鏈合作伙伴。對未達到目標(biāo)的要進行分析與整改，經(jīng)過這樣的循環(huán)，庫存自然會得到下降。國際上推行MMOG/LE之后，企業(yè)的庫存下降了20%-50%。筆者工作過的企業(yè)，庫存比實施之前也下降10%以上，而且長期穩(wěn)定在集團的平均水平之上。取得了這么好的經(jīng)濟效果。這也是MMOG/LE的魅力所在。
做到體系要求的庫存管理標(biāo)準(zhǔn)還僅僅是開始，保持體系標(biāo)準(zhǔn)的管理水平，通過庫存管理帶動整個供應(yīng)鏈的管理，并在此基礎(chǔ)上不斷提高與進步。這才是一個優(yōu)秀企業(yè)和供應(yīng)鏈管理者所應(yīng)追求的。
