自2010年以來，以家具、櫥柜、衛(wèi)浴等為代表的家居產(chǎn)品消費需求逐年擴大，行業(yè)規(guī)模穩(wěn)步增長，龍頭企業(yè)紛紛上市，家居產(chǎn)業(yè)鏈上材料供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、連鎖家居商場、電子商務(wù)平臺、物流服務(wù)商、終端服務(wù)商等各類企業(yè)都迎來了前所未有的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。隨著整個行業(yè)越來越趨向于為顧客提供一體化的家居生活解決方案，全屋家居、定制家居、大店模式、全品類經(jīng)營、多元化渠道等成為各大企業(yè)共同的發(fā)展趨勢。我國家居行業(yè)供應(yīng)鏈正面臨非常大的挑戰(zhàn)，但當前來看總體呈現(xiàn)粗放式發(fā)展，即便是行業(yè)龍頭企業(yè)也極少具備供應(yīng)鏈管理思維，缺少符合企業(yè)發(fā)展要求的供應(yīng)鏈系統(tǒng)能力，導(dǎo)致供應(yīng)鏈總體成本居高不下、價值鏈庫存居高不下、交付周期長且問題頻出、質(zhì)量投訴多、管理粗放等問題長期存在。主要體現(xiàn)在以下7個方面：

1．供應(yīng)鏈思維缺失，沒有在戰(zhàn)略層面認識到供應(yīng)鏈發(fā)展對企業(yè)競爭力的重要性。大部分企業(yè)沒有合理的供應(yīng)鏈管理組織，缺少全局協(xié)同和管理思維。由于家居行業(yè)產(chǎn)品復(fù)雜、渠道多樣、需求個性化、供應(yīng)鏈縱深長等特征，導(dǎo)致家居行業(yè)整體供應(yīng)鏈復(fù)雜度非常高。

2.家居企業(yè)長期面臨交付周期長、交付滿意度低、全通路庫存高的困擾。家居企業(yè)供應(yīng)鏈響應(yīng)周期長、響應(yīng)速度慢，加之缺少合理的計劃協(xié)同管理，導(dǎo)致產(chǎn)品、需求、供應(yīng)、交付之間不協(xié)同、不聯(lián)動，各節(jié)點上庫存高企、呆滯嚴重。而過重的渠道庫存負荷，導(dǎo)致巨額投入下開發(fā)的新產(chǎn)品往往無法及時、有效的上市，“爆款不爆”，經(jīng)年累月循環(huán)往復(fù)，導(dǎo)致巨大的機會成本，嚴重的阻遏了企業(yè)的發(fā)展。

3.傳統(tǒng)的、長期以訂貨會為導(dǎo)向的批發(fā)模式，使得整條供應(yīng)鏈笨重不堪、積重難返，完全無法適應(yīng)新時代以消費者為中心的訴求。

如圖1所示，品牌商以自我為中心，與消費者交互有限，甚至與廣大經(jīng)銷商、門店、平臺站在“對立面”，此時供應(yīng)鏈只是“供應(yīng)”,沒有與前后端拉通，更沒有直接服務(wù)消費者，反應(yīng)慢、周期長，沒有有效的創(chuàng)造價值、傳遞價值并最終獲得必要的價值。

4．家居企業(yè)標準化程度低，勞動強度大，對人工依賴大，“招工難”的問題成為行業(yè)普遍性問題。由于產(chǎn)品品類復(fù)雜、標準化水平低、體積大、流通環(huán)節(jié)多等因素，企業(yè)生產(chǎn)和物流作業(yè)過程需要大量的工人，且工作環(huán)境艱苦、重復(fù)性勞動多，導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本高、效率低、過程品質(zhì)不受控、物流破損嚴重、工人勞動強度大、招工難、員工流失率高等問題普遍存在。

5．家居企業(yè)供應(yīng)鏈縱深長，規(guī)模性企業(yè)一般都涉及從原材料供應(yīng)到終端消費者服務(wù)整個鏈條，供應(yīng)鏈復(fù)雜度高。“線上+線下”、“直營+加盟+代理”等營銷渠道多樣，賣場、門店、工地、消費者、企業(yè)客戶等終端復(fù)雜多樣，全品類、全渠道產(chǎn)品覆蓋，使得供應(yīng)鏈的產(chǎn)品策略、需求策略、交付策略、生產(chǎn)策略與物流策略等呈現(xiàn)多樣化以適應(yīng)不同客戶的差異化需求。如果沒有系統(tǒng)的供應(yīng)鏈規(guī)劃與能力打造，供應(yīng)鏈將成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

6．消費者個性化需求越來越強，導(dǎo)致供應(yīng)鏈推拉結(jié)合點不斷向供應(yīng)端后移。越來越多的家具企業(yè)提供定制服務(wù)，或者產(chǎn)品多樣性選擇和選配服務(wù)、以及全渠道的經(jīng)營與服務(wù)，對于家居產(chǎn)品縮短交期、提高性價比的訴求越來越高，這就要求企業(yè)的供應(yīng)鏈體系具有非常強的管控能力和柔性能力。

7．供應(yīng)鏈基礎(chǔ)能力不足，導(dǎo)致終端服務(wù)效率低、消費者體驗差。基礎(chǔ)能力問題普遍表現(xiàn)為：產(chǎn)品包裝規(guī)格不標準、部件隨意組包、包裝物保護效果差；產(chǎn)品BOM缺失、部件無編碼、定量不準確；產(chǎn)品安裝流程圖或工程安裝圖缺失、不完善，施工、安裝過程更多依靠個人能力和經(jīng)驗；工程施工不達標，售后、補件周期長；物流和倉儲管理水平低，物流環(huán)節(jié)裝運規(guī)范性差，貨損較高；無法識別包裝產(chǎn)品內(nèi)容；工程和設(shè)計影響問題多等。這些問題在各企業(yè)供應(yīng)鏈運作過程中層出不窮。供應(yīng)端能力不足帶來銷售端服務(wù)效率低、服務(wù)質(zhì)量差、客戶滿意度低、服務(wù)成本高等，而這些問題又將反噬品牌，讓消費者失去信心，后患無窮。

宜家家居（IKEA）之所以能長期占據(jù)全球家居行業(yè)翹首，與其過去持續(xù)近20年的供應(yīng)鏈能力打造息息相關(guān)。宜家采用OEM 生產(chǎn)模式，精心設(shè)計出一套完整、高效、低成本的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，涵蓋產(chǎn)品構(gòu)思與設(shè)計、選材和代工廠商的選擇、管理和物流設(shè)計、賣場管理的整個流程。宜家致力于供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)成本的節(jié)約和效率的提升，通過長期為消費者提供低價、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品樹立了良好的品牌形象。同時，宜家集團標志性的全球化采購、供應(yīng)商選擇與管理模式以及自動化倉儲物流反映并引領(lǐng)了采購與供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢。

對于我國家居行業(yè)而言，由于行業(yè)內(nèi)缺少絕對龍頭，也缺少供應(yīng)鏈的最佳實踐和標桿，行業(yè)的整合與供應(yīng)鏈的發(fā)展將同步進行，家居行業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展導(dǎo)向、模式、路徑還需要進一步探索、實踐和提煉由于行業(yè)無絕對龍頭，其供應(yīng)鏈的發(fā)展將稍顯溫和；另一方面，基于家居行業(yè)全品類、分布式布局、全球化經(jīng)營、定制化需求、場景化購物、全流程端到端管理、批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型等特征，對家居行業(yè)的消費者服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率、供應(yīng)鏈綜合運營成本等關(guān)鍵供應(yīng)鏈績效提出更高的要求。供應(yīng)鏈的發(fā)展將是在行業(yè)大整合時期打造企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要著力點，因此家居行業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展必將百花齊放。

我國家居行業(yè)供應(yīng)鏈呈現(xiàn)多層級、立體化、并聯(lián)式發(fā)展態(tài)勢。由于我國家居行業(yè)市場集中度不高、企業(yè)發(fā)展水平參差不齊，其供應(yīng)鏈發(fā)展水平也呈現(xiàn)出巨大的差異。家居行業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展可以分為補課、提升和迭代三個階段，具體如圖2所示。

大部分企業(yè)特別是中小企業(yè)，尚對供應(yīng)鏈缺少基本的認知，還沒有進入供應(yīng)鏈的發(fā)展通道，一部分企業(yè)正在致力于優(yōu)化、夯實工業(yè)基礎(chǔ)，少數(shù)企業(yè)開始成立供應(yīng)鏈管理組織，推動供應(yīng)鏈集成優(yōu)化，一部分龍頭企業(yè)正在探索和試點智能制造、自動化立體庫、智慧門店、單品需求管理等方面的應(yīng)用和實踐。

從整個家居行業(yè)來看，補課、提升、迭代三種發(fā)展態(tài)勢將長期同時存在。從某些龍頭企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展來看，在同一個企業(yè)中也同時存在幾種發(fā)展形態(tài)，某些方面尚在補課階段，而另一方面在進行提升和迭代的嘗試。這也是家居行業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展極具特色的時代特征。

該公司是中國家居行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，專業(yè)從事客餐廳、臥室以及全屋定制家居產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)與銷售。2013年前后，隨著企業(yè)規(guī)模及產(chǎn)品品類的快速擴張，該公司產(chǎn)品品類日趨復(fù)雜，導(dǎo)致供應(yīng)鏈復(fù)雜度與日俱增，企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率、交付周期及準交率、制造周期及制造效率等關(guān)鍵供應(yīng)鏈指標提升乏力，并由此導(dǎo)致企業(yè)的規(guī)模和利潤增長也受到極大的約束。更大的問題在于，此時該公司團隊對于“供應(yīng)鏈”認識非常模糊，甚至不清楚何為“供應(yīng)鏈”。管理層意識到，當前供應(yīng)鏈能力已經(jīng)無法匹配公司發(fā)展的要求，更加無法支撐企業(yè)的快速增長，而如果依靠現(xiàn)有團隊推動供應(yīng)鏈能力建設(shè)顯得捉襟見肘、力不從心，恐怕將會錯失大好的發(fā)展機遇。因此，該公司經(jīng)過慎重的調(diào)研、分析，引入上海天睿物流咨詢有限公司的顧問團隊，雙方成立聯(lián)合項目團隊共同開展長達五年的供應(yīng)鏈的變革項目。

供應(yīng)鏈能力的打造對于任何企業(yè)而言都是一項戰(zhàn)略性的長期工程，需要具有長久的戰(zhàn)略定力和堅持。正如該公司反復(fù)強調(diào)的：“我們必須把供應(yīng)鏈效率當成第一效率來抓，制造、研發(fā)、營銷等所有單元都要給予絕對的支持，發(fā)自內(nèi)心的去關(guān)心供應(yīng)鏈效率。提高供應(yīng)鏈效率不是1~2年的短期工程，我們要立足未來，充分借助外部力量，引入行業(yè)內(nèi)外的先進的、系統(tǒng)的供應(yīng)鏈理念和方法，循序漸進的推動變革，用5年甚至10年的時間打造出行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢?！?013~2018年，該企業(yè)以“打造客戶需求為導(dǎo)向端到端協(xié)同供應(yīng)鏈體系”為變革愿景，聯(lián)合團隊針對計劃、采購、生產(chǎn)、物流、訂單交付等關(guān)鍵供應(yīng)鏈節(jié)點，在管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)模式、流程標準、系統(tǒng)支持等方面分先后主次、有節(jié)奏、有計劃的推動了廣泛的改善和變革項目。在五年時間里，該公司實現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)收入復(fù)合增長率約26%，凈利潤復(fù)合增長率約29%，存貨周轉(zhuǎn)率提升50%，訂單交付周期縮短50%左右，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效率的同步快速增長，客戶交期滿足率達到95%以上。

該公司在此期間主要采取了三大變革舉措：

首先，項目團隊通過供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場及產(chǎn)品戰(zhàn)略、銷售與渠道戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間良好的匹配和協(xié)同。比如，過去因為過于強調(diào)“消費者個性化”的選擇，使得產(chǎn)品異常復(fù)雜，每一個顧客訂單都可能有差異，但同時企業(yè)又在追求規(guī)模和利潤的大幅增長，這種情況導(dǎo)致經(jīng)營上的矛盾逐漸凸顯，訂單交付周期越來越長、庫存積壓越來越高、生產(chǎn)效率越來越低。而基于新的戰(zhàn)略設(shè)想，根據(jù)每個產(chǎn)品的市場表現(xiàn)取消了一部分無效、低效、不合理的個性化需求配置，并通過產(chǎn)品的標準化、模塊化設(shè)計和配置，實現(xiàn)了產(chǎn)品總SKU縮減75%，大幅降低了產(chǎn)品復(fù)雜度和供應(yīng)鏈復(fù)雜度。與此同時，結(jié)合在供應(yīng)鏈其他方面大刀闊斧的改革，比如制造模式變革、供應(yīng)模式優(yōu)化、計劃模式優(yōu)化、訂單交付模式優(yōu)化等，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈能力的逐步提升和良性發(fā)展，同時也使其在激烈的市場競爭中保持了規(guī)模的快速發(fā)展和利潤的持續(xù)增長。

其次，供應(yīng)鏈組織優(yōu)化，不斷重構(gòu)、升級管理者團隊的供應(yīng)鏈思維，系統(tǒng)性的搭建與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)。伴隨著供應(yīng)鏈改善的推動，預(yù)測、采購、計劃、物流、訂單交付、產(chǎn)品及銷售等供應(yīng)鏈相關(guān)職能分散在企業(yè)組織的各個模塊，彼此之間相對獨立的問題逐漸凸顯，部門壁壘嚴重，關(guān)鍵績效權(quán)責(zé)錯位，使得公司發(fā)展的中長期目標和具體的部門目標之間缺乏協(xié)調(diào)性。伴隨著供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的改善、流程的優(yōu)化、規(guī)則和標準的制定、管理精細化程度的提升等工作的開展，項目團隊發(fā)現(xiàn)，站在公司長遠、系統(tǒng)發(fā)展的角度來看，由于沒有專門的人和組織對整個供應(yīng)鏈的運營效率負責(zé)，一方面很難達成價值鏈層面的普遍共識和協(xié)同，供應(yīng)鏈優(yōu)化事項很難推動落地；另一方面，無法形成供應(yīng)鏈人才和能力的專業(yè)培養(yǎng)機制，難以培養(yǎng)整個組織的供應(yīng)鏈意識和能力。

因此，該公司當機立斷，整合供應(yīng)鏈相關(guān)職能，形成了專門的供應(yīng)鏈組織。該組織一開始主要聚焦解決制造端的生產(chǎn)計劃協(xié)同、物料計劃與齊套、外協(xié)制造等工作，到后來逐步向供、需兩端延伸，成為涉及采購管理與協(xié)同、物料計劃與供應(yīng)、產(chǎn)銷計劃協(xié)同、銷售計劃管理、訂單交付管理、全通路庫存管理、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)布局、產(chǎn)品復(fù)雜度管理、成品物流管理、門店配送服務(wù)等端到端的全流程跨職能協(xié)同組織，實現(xiàn)各職能之間的共識共行、目標一致、語言一致、行動一致，既避免了部門“大而全”而導(dǎo)致的管理內(nèi)耗和組織失效，保留了各職能的動力和活力，又從組織、流程、機制上確保了整個公司的整體性和協(xié)同性。

第三，從“產(chǎn)品-交付-計劃-庫存-制造-網(wǎng)絡(luò)布局”等方面，按照不同時期的輕重緩急依次展開供應(yīng)鏈的運營優(yōu)化。供應(yīng)鏈變革和優(yōu)化的重點內(nèi)容包括：

在產(chǎn)品方面，建立以標準化為前提的定制化產(chǎn)品體系，最終大幅縮減了SKU數(shù)量，為后續(xù)供應(yīng)鏈全方位的改善措施推動奠定了堅實的基礎(chǔ)，而這樣“簡單粗暴”的措施并沒有影響當年的銷售業(yè)績，還實現(xiàn)了當年規(guī)模和利潤雙豐收。

在交付方面，以零售為導(dǎo)向建立細分市場和產(chǎn)品的差異化交付策略，重新定義了公司的交付服務(wù)水平、交付周期、庫存標準、訂單履行流程、訂單響應(yīng)機制、過程可視化要求等，最終實現(xiàn)大幅降低庫存，并提升對顧客和門店的服務(wù)水平。

在計劃體系方面，打造端到端的一體化供應(yīng)鏈計劃協(xié)同體系，通過計劃能力的提升來實現(xiàn)供應(yīng)鏈交付、效率、成本三者之間的平衡與相對最優(yōu)，從戰(zhàn)略上明確“一個計劃”的方針，明確計劃體系的四層邏輯，統(tǒng)一規(guī)劃、明確定義每一個計劃的頻率，建立了季度、月度、周度的產(chǎn)銷協(xié)同機制，使得整個計劃體系對中長期和短期的風(fēng)險能做出快速、有效的預(yù)警、響應(yīng)和調(diào)整，由此逐步實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上時間、地域、節(jié)點上的相對均衡化運作。

在制造方面，倡導(dǎo)回歸制造本質(zhì)、聚焦制造能力的提升與保障，推動生產(chǎn)模式的變革和持續(xù)的精益改善，從效率及效益、供應(yīng)、品質(zhì)、人員培養(yǎng)、產(chǎn)品及工藝標準化、制造基礎(chǔ)提升等方面深耕細作，推動流水線建設(shè)與持續(xù)優(yōu)化、生產(chǎn)計劃協(xié)同、物料齊套與配送、生產(chǎn)自動化與物流自動化導(dǎo)入、制造IT系統(tǒng)重構(gòu)等事項，最終實現(xiàn)生產(chǎn)準時交付率達到95%以上，五年間人均產(chǎn)出效率提升近50%。

在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)方面，打造以客戶需求為導(dǎo)向的生產(chǎn)、物流、倉儲、配送體系，從戰(zhàn)略層面推動生產(chǎn)基地全國乃至全球的布局，結(jié)合市場規(guī)模及未來市場及渠道布局，考慮政策、土地、供應(yīng)、人工、物流等資源成本及可得性等要素，進行全國工廠和物流布局的規(guī)劃和落地。

在過去五年，該公司供應(yīng)鏈管理取得了長足的進步，主要得益于其對供應(yīng)鏈的重視，在供應(yīng)鏈上未雨綢繆的布局，使其在整個家居行業(yè)的大整合、大調(diào)整期走得更加的從容和游刃有余，而供應(yīng)鏈能力提升，一定程度上也引領(lǐng)了家居行業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展，起到了很好的示范作用。

家居行業(yè)長期處于傳統(tǒng)商業(yè)模式之下，無法順應(yīng)和滿足新零售時代下消費者對品牌商的需求，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受到極大的制約，而過去幾年在供應(yīng)鏈方面先知先覺、拔得頭籌的少數(shù)頭部企業(yè)，已經(jīng)體現(xiàn)出其極大的優(yōu)越性。對于還沒有下定決心的眾多企業(yè)而言，當前形勢下，既有市場份額向頭部企業(yè)聚合的危機，又有充分借鑒和啟發(fā)的機遇。

首先，有效的供應(yīng)鏈是所有家居零售企業(yè)的核心所在，我國家居企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，建立好一個有效、有競爭力的供應(yīng)鏈體系是必不可少的。然而，想要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化配置與整合，就要建立在企業(yè)愿景和價值觀的基礎(chǔ)之上，如果沒有長遠的供應(yīng)鏈發(fā)展的愿景、追求和企圖，供應(yīng)鏈的整體改革就沒有支撐，容易半途而廢。

其次，任何改革都不是一蹴而就，尤其是供應(yīng)鏈的改革，幾乎涵蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)，牽一發(fā)而動全身。供應(yīng)鏈的改革首先是一項系統(tǒng)工程，必然需要有系統(tǒng)的思維、系統(tǒng)的規(guī)劃和最高層的首肯和推動。供應(yīng)鏈的改革也是一項曠日持久的工作，需要5年乃至10年甚至更長周期的堅持，這就要求企業(yè)具備堅定的戰(zhàn)略堅持精神。

第三，企業(yè)要有認識自身問題的勇氣，也要有接納、借力業(yè)內(nèi)專家理念、經(jīng)驗、方法的決心。國內(nèi)家居行業(yè)的供應(yīng)鏈領(lǐng)域鮮有標桿和最佳實踐，大家都是“摸著石頭過河”，但在汽車行業(yè)、家電行業(yè)、快消品行業(yè)有大量的優(yōu)秀案例，選擇一家專業(yè)的、合適的外部咨詢公司合作來推動企業(yè)的供應(yīng)鏈變革，為企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展保駕護航，也是華為、美的、海爾、顧家家居等行業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈得以成為標桿的重要因素之一。

該公司是中國家居行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，專業(yè)從事客餐廳、臥室以及全屋定制家居產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)與銷售。2013年前后，隨著企業(yè)規(guī)模及產(chǎn)品品類的快速擴張，該公司產(chǎn)品品類日趨復(fù)雜，導(dǎo)致供應(yīng)鏈復(fù)雜度與日俱增，企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率、交付周期及準交率、制造周期及制造效率等關(guān)鍵供應(yīng)鏈指標提升乏力，并由此導(dǎo)致企業(yè)的規(guī)模和利潤增長也受到極大的約束。更大的問題。