有計劃就有協同，供應鏈計劃協同機制是計劃一體化的一部分，因此，也是工廠物流運營管理得以順暢運作的前提之一。供應鏈的核心邏輯是通過協同實現價值鏈的平衡、高效、取舍，協同的方式和表現形式有很多種，國內外企業(yè)常用的協同模式，按照協同的深度、廣度和頻率等可以分為三個協同層次：產銷計劃協同，銷售與運營計劃協同（S&OP：Sales and Operation Planning）、集成業(yè)務計劃協同（IBP：Integrated Business Planning）。集成業(yè)務計劃Integrated Business Planning（IBP）試圖把銷售、市場、研發(fā)、運營、物流、財務、人事和IT全部整合在同一個流程之中。IBP可以簡單地理解為升級版的S&OP，它將后者的原則擴展到整個供應鏈，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、財務規(guī)劃、商品和客戶組合、需求管理等，提供了一個無縫連接的管理流程。IBP的概念自從被提出以來，一直都在自我迭代更新，并且隨著最新商業(yè)模式的變化，和供應鏈軟件、硬件技術的發(fā)展，時刻保持與時俱進。當前，商業(yè)模式和供應鏈模式都在不斷的轉型。供應鏈運營強調從業(yè)務支持轉向價值創(chuàng)造、需求驅動取代了效率優(yōu)先、以企業(yè)為中心到以消費者為中心的轉變、供應鏈對于精益化和敏捷化的雙重需求、從批發(fā)思維到零售思維的轉變、單一渠道向全渠道轉變等，使得企業(yè)的運營和組織的管理方式也在隨之不斷的發(fā)生變化。而供應鏈面向包括供應商（自有工廠、外協工廠、OEM/ODM、授權商、上游多級原材料供應商等）、服務商（物流服務、營銷服務、運營服務、金融服務、服務云平臺等）、經銷商（商超、連鎖零售渠道等）及各類門店、線上銷售渠道（第三方電商平臺、自營電商平臺、社交零售平臺等）、其他合作伙伴（跨品類聯合）等的復雜環(huán)境下，更加需要通過系統集成、流程協同、數據共享和物流對接，構建起完整的新型供應鏈生態(tài)，供應鏈貫穿整個系統，為商業(yè)模式運行保駕護航。由于商業(yè)模式的變化，要求供應鏈運營模式轉型，需要有更高效的決策系統，并進一步引發(fā)了具體流程的升級，比如從S&OP到IBP。從傳統的S&OP到集成的IBP，協同的范圍從傳統供需雙方，擴展到商品企劃、財務規(guī)劃等職能，同時更為強調供應鏈計劃的財務指標評估。IBP把財務部門放在整個計劃過程中更為重要的位置，業(yè)務決策的影響反映在財務報表上，財務計劃與業(yè)務計劃的緊密結合，確保企業(yè)在計劃階段就能實現盈利目標。IBP銜接戰(zhàn)略性財務規(guī)劃年度目標、季度的財務分析預測和月度的財務回顧。IBP包含了全面的產品價格、成本信息，可以根據客戶，靈活定義財務指標，從財務視角審視多種場景模擬方案的優(yōu)劣。業(yè)務人員可以根據財務模擬情況，做出最佳決策。IBP升級之路，首先是觀念的升級。供應鏈業(yè)務人員需要轉變原有的思考方式，從傳統的保持企業(yè)內部供應和需求平衡，到更高層面的生態(tài)系統內、外部協同。在S&OP階段，供應鏈管理者期望在供應端和需求端之間維持平衡，以企業(yè)有限的產能交付能力，來獲取銷售和利潤的最大化。在IBP的時代，供應鏈更需要考慮與前端業(yè)務的深度融合，實現更短的采購和生產提前期，更高的供應鏈生產柔性和更強的供應鏈跨渠道運營能力。供應鏈的視野不再局限于企業(yè)內部，而是放眼于整個生態(tài)系統。其次是技術賦能。傳統的S&OP只需要有ERP系統，就可以完成供應、需求、財務和生產信息的收集分析。如果想要模擬不同商業(yè)場景下的財務指標，依然需要大量人工計算，不僅效率低下，而且反應速度慢，難以滿足新型商業(yè)形態(tài)的需要。IBP在移動互聯網和物聯網的支持下，在S&OP原有的流程基礎之上，借助統計預測與機器學習技術提升需求管理準確率，優(yōu)化全供應鏈網略庫存設定，提高訂單響應能力。端到端的庫存可視性，優(yōu)化的供應網絡布局和跨渠道的整合庫存管理，共同實現了高度響應的供應鏈，以及成本和服務水平的最優(yōu)組合。第三是擴展新的應用。在保留S&OP原有精髓和范圍的基礎上，進一步擴展了需求感知與預測、供應鏈網絡布局、供應鏈控制塔、基于場景的供應鏈數字孿生體或數字化供應鏈仿真等方面的應用。企業(yè)可以通過數字化供應鏈仿真，結合不同的經營路徑、場景、條件和大量和企業(yè)經營的參數設定，可以直觀的呈現不同決策對企業(yè)經營績效（財務指標）的影響，幫助企業(yè)做出相對最優(yōu)的判斷。
